【正文】 戰(zhàn)略，有效實施戰(zhàn)略的能力，以及所有員工對公司戰(zhàn)略的個人責任。當激勵體系和戰(zhàn)略統(tǒng)一到一起，并能夠得到有效的管理時，它就能夠增強員工的這種責任感，從而使組織能夠成功的實施它的戰(zhàn)略。一個良好的并具有導向性的激勵制度會與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。畢竟，激勵制度有力地傳達了這樣的信息：在組織中什么東西是最重要的。讓激勵具有戰(zhàn)略性是最為復雜的工作，對企業(yè)來講是最為重要最為關鍵的工作。在現(xiàn)實生活中，令人驚訝的是，公司的銷售激勵制度常常與企業(yè)管理層提出的目標不一致，例如，許多公司總是說他們需要一個強調贏利性的銷售激勵計劃，然而，這些計劃包含的傭金與晉升等通常只與銷售額掛鉤，而不是與毛利或其他的利潤指標掛鉤。另外，一些銷售經(jīng)理要求他們的銷售人員滿足客戶的需求，但是支付銷售報酬的依據(jù)卻只是完成銷售指標。有很多企業(yè)的銷售激勵制度510年依舊不變，只是激勵方法與細節(jié)有所變化而已，因為企業(yè)發(fā)展還可以。殊不知，他們已經(jīng)在扮演溫水中的青蛙，已經(jīng)危機四起，企業(yè)已經(jīng)走向衰亡。故激勵制度要與公司的戰(zhàn)略目標公司相協(xié)調，與公司所處的市場環(huán)境的變化而變化。我國很多醫(yī)藥企業(yè)因為績效指標的設定，尤其是銷售量指標的設立不合理，導致其銷售激勵體系缺乏戰(zhàn)略導向性[25]。3 銷售管理的三大效應 銷售管理中的棘輪效應棘輪效應又稱制輪作用，美國著名的蘇聯(lián)經(jīng)濟問題專家博林納（Berliner, 1957）最早提出計劃分配中的“棘輪效應”問題。博林納用“棘輪效應”一詞描述這樣一種實際現(xiàn)象：計劃者根據(jù)一個企業(yè)的本期績效來制定其下期的計劃指標。在計劃經(jīng)濟體制下,企業(yè)的年度生產(chǎn)指標根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調整,表現(xiàn)好的企業(yè)反而有可能受到懲罰,因此,聰明的經(jīng)理人通常會留一手,用隱瞞生產(chǎn)能力來對付計劃當局。企業(yè)生產(chǎn)指標總是只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退；故稱為生產(chǎn)管理中的“棘輪效應”[21]。在委托—代理人關系中,委托人試圖根據(jù)代理人過去的業(yè)績建立起評價標準,然而代理人越努力,好業(yè)績出現(xiàn)的可能性越大,“標準”也就越高,當代理人預測到他的努力將提高“標準”時,他努力的積極性也就下降。這種標準隨代理人業(yè)績上升而上升的趨向被稱為“棘輪效應”?！凹喰痹诳陀^上會產(chǎn)生一種“懲罰”前期優(yōu)秀業(yè)績的效應,會使企業(yè)經(jīng)營者努力的積極性降低,從長遠來看不利于企業(yè)的發(fā)展[28]。棘輪效應是委托人激勵機制設計不當造成的常見問題[35]。目前國有商業(yè)銀行系統(tǒng)正在推廣使用以經(jīng)濟資本作為核心的經(jīng)濟增加值( EVA, economic value added) 激勵機制為例, 該方法的基本特點是根據(jù)當前年度和上一年度的EVA值來計算和考核經(jīng)理人員的貢獻度, 并以此與經(jīng)理人員報酬相掛鉤, 決定對經(jīng)理人員的獎懲。盡管該方法在技術設計上相當復雜, 但考核原理基本是: 基于經(jīng)營單位(分支機構) 上期的經(jīng)營績效, 如利潤額、存款額、貸款額等指標, 考核下一期的增長比例等等。各級銀行經(jīng)理人留一手的現(xiàn)象普遍存在, 這樣就不可避免會出現(xiàn)類似描述計劃經(jīng)濟的棘輪效應。故國有銀行的激勵機制中存在棘輪效應[29]。經(jīng)濟學家杜森貝把棘輪效應用于經(jīng)濟活動與消費者消費行為研究，發(fā)現(xiàn)了消費行為中的棘輪效應，它是指消費活動中某種行為慣性趨勢的不可逆。即人的消費習慣形成之后有不可逆性，即易于向上調整，而難于向下調整。尤其是在短期內(nèi)消費是不可逆的，其習慣效應較大。這種習慣效應，使消費取決于相對收入，即相對于自己過去的高峰收入。消費者易于隨收入的提高增加消費，但不易于收入降低而減少消費，以致產(chǎn)生有正截距的短期消費函數(shù)。他認為棘輪效應是人的一種本性。我們銷售管理中也經(jīng)常會出現(xiàn)這種效應，從而導致銷售隊伍效率與士氣下降。很多企業(yè)分配銷售指標計劃也是根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績不斷調整，只上不下，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰(因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局)。這種分配銷售指標的方法被稱為“銷售指標棘輪效應”或稱“銷售指標鞭打快牛”現(xiàn)象。銷售指標棘輪效應對于企業(yè)的危害主要表現(xiàn)在銷售士氣下降，銷售能力保留、市場開發(fā)速度減緩、產(chǎn)品銷售的提量減緩以及勝任銷售員的流失率提高[17]。銷售管理中“棘輪效應”產(chǎn)生的有三個必要條件：第一，銷售經(jīng)理不會用科學的方法分配銷售指標，只用過去的數(shù)據(jù)為基礎進行指標分配。第二，銷售經(jīng)理和銷售員之間存在著信息不對稱?！凹喰卑l(fā)生的關鍵在于銷售經(jīng)理對如何看待銷售員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價標準。造成這種現(xiàn)象的原因關鍵又在于雙方之間的信息不對稱。銷售經(jīng)理想建立一個客觀的評價業(yè)績標準，但他很難準確地知道銷售員各自的真實水平和努力程度；銷售員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓銷售經(jīng)理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中最大的(因為銷售經(jīng)理傾向于相信自己的評價標準是客觀公正的)。第三，銷售員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去最大化謀取自身利益的人。在銷售薪酬管理中也存在“銷售薪酬的棘輪效應”，調高銷售人員的基本工資，銷售人員都會支持，調高容易，如果把銷售人員的基本工資調低，銷售人員都反對，調低很難。調高銷售隊伍的銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍都樂意，如果調低銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍的士氣明顯降低。如果公司持續(xù)增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調高容易，調低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應。其方向與銷售指標的棘輪效應剛好相反，兩者對銷售隊伍的士氣都有殺傷力。故在銷售薪酬的設計中，不要出現(xiàn)銷售隊伍的年收入大起大落，比通貨膨脹率高一些，穩(wěn)定持續(xù)增長就可以。尤其是固定薪酬的設計與調整采取小步跑馬拉松策略。 銷售管理中的邊際遞減效應在管理經(jīng)濟學中，有個著名的邊際效應遞減原理：當其他投入要素保持不變時，如果不斷地等量增加一種要素，那么超過了某一點之后，所獲得的總產(chǎn)量的增量將越來越小，即，邊際產(chǎn)量逐漸遞減[2]。消費經(jīng)濟學中的邊際遞減效應是指消費者在逐次增加一個單位消費品的時候，帶來的單位效用是逐漸遞減的（雖然帶來的總效用仍然是增加的）。舉一個通俗的例子，當你肚子很餓的時候，有人給你拿來一個雞蛋，那你一定感覺吃第一個雞蛋的感覺是最好的，吃的越多，單個雞蛋給你帶來的滿足感就越小，可能你吃第四個時，對雞蛋的好感就會消失，那么其它的雞蛋就已經(jīng)對你起不到任何誘惑了。在我們銷售管理中，這個邊際遞減原理非常有指導意義。不僅僅在銷售隊伍規(guī)模設計中存在邊際效應遞減現(xiàn)象，在銷售隊伍的薪酬與福利中，激勵也會出現(xiàn)邊際效應遞減現(xiàn)象，在銷售促銷費用的增加，在銷售渠道的增加等領域，都有可能發(fā)生邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q/△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應。例如100人的銷售隊伍，總銷售量為12000萬，那么平均銷售量為120萬，假設增加1位銷售員，新增加1個人帶來的銷售量僅增加30萬，而成本增加20萬。假設沒有潛力大的新區(qū)域與新客戶供銷售員去開發(fā)，在銷售區(qū)域中產(chǎn)生了擁擠效應，結果老員工的士氣下降，其銷售量下降為80萬，這樣實際總銷售量為11950萬，那么邊際銷量為50萬，這說明銷售員人數(shù)已經(jīng)太多，銷售員之間已經(jīng)相互妨礙。平均銷量為118萬，下降了2萬。假設100人的銷售隊伍的總成本為1000萬，增加這位銷售員后，銷售隊伍的總成本為1020萬，那么邊際成本（我們把增加單位銷售員而引起的成本變化稱作銷售員的邊際成本）為20萬。結果就出現(xiàn)了人員增加，銷售量與利潤減少的怪現(xiàn)象。在企業(yè)中，這種現(xiàn)象非常普遍，如三株公司短短幾年內(nèi)在全國就擁有15萬銷售人員，卻在頃刻間崩潰[39]，關鍵的原因就是銷售隊伍規(guī)模出現(xiàn)邊際遞減效應，外部事件只是個誘因。又如1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場。短短幾年，舒蕾憑著獨特的終端渠道模式迅速崛起，2000年以年銷20億元、15%的市場占有率坐上了中國洗發(fā)水市場第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。舒蕾扛起了中國民族品牌挑戰(zhàn)寶潔等跨國巨頭的大旗，引領了一場“終端為王”的革命，成為中國洗發(fā)水市場的一朵奇葩。然而，好景不長，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩(wěn)，銷售額就迅速下滑。根本原因在于銷售隊伍的邊際遞減效應。舒蕾的銷售隊伍曾擴充至兩萬多人，號稱可在一周之內(nèi)能將一種產(chǎn)品鋪到全國。龐大的銷售隊伍意味著高昂的人工成本和管理成本，大投入必須要有大產(chǎn)出。銷售員的增加不僅沒有帶來銷量，反而帶來銷量的下降。故昔日的英雄大軍反倒成了舒蕾的沉重負擔。舒蕾一面要支付上漲的銷售人員工資和不菲的人員管理成本，而另一面卻不得不面對銷量下滑和利潤下降的現(xiàn)實。因此銷售隊伍規(guī)模設計需要科學計算，防止出現(xiàn)銷售隊伍擴大帶來的邊際遞減效應。拐點的分析需要用到經(jīng)濟學中的邊際分析法，如果銷售隊伍的邊際收益是少于邊際成本的，如果要取得最大利潤，是不應該增加人員的。邊際分析法是把追加的成本和增加的收益相比較，二者相等時為臨界點，也就是我們所說的拐點。如果我們的目標是取得最大利潤，那么當追加的成本和增加的收益相等時，這一目標就能達到。如果追加的成本小于增加的收益，我們可以繼續(xù)增加人員；如果追加的成本大于增加的收益，我們可以停止銷售隊伍的擴張，因為已經(jīng)沒有了最優(yōu)化的投入產(chǎn)出比。 銷售管理中的曲棍球棒效應在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應鏈管理中被稱為曲棍球棒(Hockeystick)效應[26]。曲棍球棒效應的原因，應該說還是在供應鏈各個環(huán)節(jié)，大部分消費者并不會因為月末而增加消費(周末可能對消費者消費有影響)。但主要原因就是銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標。有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業(yè)務。而且財務部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑；在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結果增加了銷售人員的財務溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應[26]。造成這種效應的另一個主要原因就是薪酬設計造成：A企業(yè)的銷售隊伍薪酬是這樣的設計的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定：基本傭金：達到每月3萬元的銷售額（－3萬之間都算完成任務），給予500元/月。銷售獎金：超出3萬元的，按照實際銷售額的10%給予提成。每月考核一次，下月發(fā)放。這種傭金與獎金設計會出現(xiàn)什么情況呢？第一個月銷售額1萬，第二個月為5萬。這就是曲棍球效應。如果公司在分配計劃有棘輪效應，再加上在年底為了留住銷售員，宣布明年的獎勵政策很好，這種情況下，銷售員不僅會在年底降低其努力程度，還會把客戶的訂貨推遲到下個年度，從而出現(xiàn)曲棍球棒效應。故銷售指標的棘輪效應會導致了銷售的曲棍球棒效應。我們把月、季度、年為周期的曲棍球棒效應稱為周期比較長的曲棍球棒效應，這種曲棍球棒效應對于供應鏈與銷售組織是有害的，要盡量消除。曲棍球棒效應在供應鏈管理帶來的嚴重問題，就是致使訂單提前或滯后問題頻繁發(fā)生，帶給渠道網(wǎng)絡出現(xiàn)信息與物流的牛鞭效應（它是指需求的波動變化程度沿著供應鏈上游方向呈現(xiàn)出不斷放大的現(xiàn)象），從而給生產(chǎn)和物流運作帶來很多負面的影響，因為公司必須按照最大庫存量建設或租用倉庫，所以曲棍球棒效應增加了生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的庫存及庫存管理的費用，導致庫存成本大幅度增加。某幾個月訂單處理員、物流作業(yè)員和相關設備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。牛鞭效應，又稱需求變異加速放大原理，由美國著名的供應鏈管理專家Hau ，其核心思想是：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。結果由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平[26]。在銷售管理領域中，曲棍球棒效應的危害極大，既增加了很多管理成本，又降低了銷售隊伍士氣，養(yǎng)成了投機的短期文化。例如，曲棍球棒效應會導致，累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。例子A企業(yè)中鉆球棍球棒效應的每銷售員，企業(yè)就得多付給他們4000元。為什么會這樣？兩個月如果每月3萬，兩個月只能拿1000元，如果采取訂單滯后，獎金就可以多拿4000元，沒有增加銷售額卻多增加獎金4000元。對企業(yè)來說是一個災難，這家企業(yè)有銷售員工200位，那么每兩個月就得多付出80萬獎金。從理性人的角度來看，每一個人如果發(fā)現(xiàn)采取訂單滯后可以多拿獎金，每個人都會這樣做。這樣做也沒有什么對錯。如果不從銷售薪酬設計中給曲棍球棒效應抑制或消除方法，整個銷售隊伍就會養(yǎng)成了一種鉆空子風氣，整個銷售隊伍訂單滯后與提前的虛假文化就這樣形成了。.... 中國最大的資料庫下載如果是按照季度考核銷售人員，那么曲棍球棒效應有單曲棍球棒與雙曲棍球棒。單曲棍球棒可以出現(xiàn)在每