銷售隊伍現(xiàn)存問題的剖析-資料下載頁
2025-03-26 05:01本頁面
【正文】 個月完成多少銷量就給銷售員多少報酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標則有超指標獎勵?！魧嵭心┪惶蕴?。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也就是說，第一個月沒有完成任務，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月如果還是沒有完成任務，那就叫他走人?！舫~有重獎。針對超額完成銷售任務的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標準。例如超額120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的范圍。2000年末，在他來后不到一年的時間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關的資源。實例說明：陳經(jīng)理的失敗2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機上。該廠商瞄準了4個大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。針對廠商市場策略的調整，ＴＲ公司也進行了相應調整。他們撤換了原來負責商用機銷售工作的經(jīng)理，由原來負責家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：◆采取強勢激勵措施，降低商用機銷售部原來的底薪，提高提成比例?！魢栏駡?zhí)行早會和夕會制度?！魧φ麄€過程進行嚴格的控制與管理。要求每一名下屬都認真填寫各種管理控制表單、日志、周計劃等等。顯然，這時候ＴＲ公司的銷售對象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同——以前ＰＣ機的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進行二級銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對終端客戶，而且不是某一個人，而是一個組織、一個機構。結果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。從2001年春天起以上措施開始實行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結果：◆有的業(yè)務代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾?！魡T工之間開始互相拆臺。◆業(yè)務尖子開始離職?！粽麄€隊伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預期的那樣增長，甚至還略有下降。9月份的時候，陳經(jīng)理只能離開這個崗位，離開了這家公司。這個例子告訴我們：相同的管理方式會產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊伍的風格不一樣，它的管理方式自然也應不一樣，兩者需要進行良好的匹配。下面就針對不同的銷售模式來講解這個問題?！颈局v總結】本講探討了3個方面的問題：第一，銷售隊伍對于一家企業(yè)營銷活動成功的核心作用，特別是對于國內中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊伍“雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業(yè)績動蕩難測；第三，結合案例分析了之所以出現(xiàn)6個常見問題的3大原因：結構設置不當，過程控制不佳，評價和培訓不到位。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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