【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 務(wù)一分，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉了，其實(shí)做到這一點(diǎn)還是非常不夠的，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化。1．分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)，這對(duì)于銷售計(jì)劃的制訂有很大的參考價(jià)值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個(gè)銷售計(jì)劃之前，必須分析并參考上一個(gè)銷售階段各個(gè)地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計(jì)劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)了。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，我們建議以半年為期限，因?yàn)閺氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展來看，半年的業(yè)績(jī)計(jì)劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個(gè)淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個(gè)現(xiàn)實(shí)，更易于體現(xiàn)和量化。如果以1年為期限，有一部分銷售人員會(huì)產(chǎn)生松懈心理，認(rèn)為1年的時(shí)間長(zhǎng)著呢，這樣公司頭一個(gè)季度在各方面就會(huì)比較松懈。國(guó)外很多企業(yè)都是每個(gè)季度制訂一次銷售計(jì)劃，這也是非常值得借鑒的。對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對(duì)來說比較合適。這里再介紹一個(gè)按半年分解銷售推進(jìn)計(jì)劃的方法，叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。即12上旬的時(shí)候制訂下一年1月1日到6月30日的整個(gè)銷售部的推進(jìn)計(jì)劃，到1月底的時(shí)候進(jìn)一步校正2月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，然后2月底的時(shí)候再進(jìn)一步校正3月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，依此類推，這就叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。2．預(yù)測(cè)未來的地區(qū)或客戶群市場(chǎng)變化量對(duì)前一階段某地區(qū)或客戶群進(jìn)行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測(cè)該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)以及明年幾個(gè)大的項(xiàng)目的實(shí)施，預(yù)測(cè)明年1～6月的增長(zhǎng)情況，這就是銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場(chǎng)的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個(gè)客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個(gè)客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù)測(cè)明年上半年這3個(gè)客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個(gè)比較合理的計(jì)劃。3．確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量對(duì)未來的市場(chǎng)變化量進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)后，就可以大概確定各個(gè)產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)總量。4．分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，即整個(gè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。為了說明這個(gè)問題，請(qǐng)看下面這個(gè)表格：表3－1 Ｓ集團(tuán)打印機(jī)公司2001年度石家莊分公司打印機(jī)產(chǎn)品“市場(chǎng)—產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表銀行系統(tǒng)保險(xiǎn)系統(tǒng)政府系統(tǒng)省工行市建行市平安保險(xiǎn)市人保市委工會(huì)司法PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月二月三月四月五月六月合計(jì)Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機(jī)，不是一般的家用個(gè)人打印機(jī)，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時(shí)間，包含1～6月份；右邊是3個(gè)大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時(shí)每個(gè)客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時(shí)間和客戶群展開細(xì)分了，但是還可以再進(jìn)一步細(xì)分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細(xì)分。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號(hào)，因此在細(xì)分指標(biāo)時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分到各個(gè)型號(hào)的層面上。也就是說，如果一個(gè)銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細(xì)分的模式也融入到業(yè)績(jī)計(jì)劃中。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是整個(gè)指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財(cái)務(wù)體系中，至少要有3個(gè)維度對(duì)它細(xì)分。第一步是按照時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績(jī)，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績(jī)指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個(gè)產(chǎn)品。制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的意義【自檢】俗話說：“計(jì)劃不如變化”、“計(jì)劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)都定了呢？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案3－2銷售經(jīng)理們?cè)谕菩心繕?biāo)分解的指標(biāo)體系時(shí)，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話——“計(jì)劃沒有變化快”。具體的實(shí)際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對(duì)于計(jì)劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績(jī)推廣計(jì)劃的制訂，它絕不是跟實(shí)際對(duì)比，實(shí)際上它最終是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來比。也就是說，只要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精細(xì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成的概率大，那么銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃就有了意義。如果計(jì)劃做得足夠細(xì)致，那么在整個(gè)全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊(duì)伍時(shí)，就能夠產(chǎn)生一個(gè)力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個(gè)著力點(diǎn)來掌控整個(gè)銷售工作。如果計(jì)劃定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時(shí)間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，銷售隊(duì)伍就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時(shí)間逛西湖，月底的時(shí)候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個(gè)銷售員下達(dá)了半年完成300萬(wàn)元的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是對(duì)計(jì)劃并沒有進(jìn)行細(xì)分，或者根本沒有制訂計(jì)劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛病：覺得半年時(shí)間還早，于是2月份的時(shí)候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時(shí)候開始著急了，到5月份時(shí)必須拿下“老虎”了，但是月底的時(shí)候能不能打著老虎還是問號(hào)呢。這時(shí)候他就非常被動(dòng)，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時(shí)，一看銷售業(yè)績(jī)才完成了一小點(diǎn)，于是也跟著著急，這樣做就很被動(dòng)。必須明確指出，計(jì)劃的制訂不是跟實(shí)際去比，它最終比的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管計(jì)劃沒有變化快，還是應(yīng)該制訂一個(gè)可供參考的銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，而且要盡量把它做細(xì)、做好。至于它在各種現(xiàn)實(shí)情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行的方法進(jìn)行不斷的調(diào)整。確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，也就是確定最終的業(yè)績(jī)指標(biāo)額時(shí)，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，這四種方法往往能增強(qiáng)說服力。1．細(xì)分法所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也就是前面所說的幾項(xiàng)。例如，按照區(qū)域細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，北京地區(qū)增長(zhǎng)了多少？按照客戶群細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，工商銀行明年有哪幾個(gè)項(xiàng)目，爭(zhēng)取辦成其中幾個(gè)？等等。2．產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場(chǎng)部門（如市場(chǎng)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部等）相互配合，在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)也不例外。比如說Ｘ公司市場(chǎng)部得到消息，北京市開始全面啟動(dòng)電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)實(shí)施，估計(jì)市場(chǎng)增量至少為30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，Ｘ公司當(dāng)然要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場(chǎng)增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。3．比照競(jìng)品法第三個(gè)方法是比照競(jìng)品法。通俗地說，就叫做比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來進(jìn)行。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制訂的某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)是明年提高40%～50%，那么我們就應(yīng)該超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使明年該項(xiàng)業(yè)績(jī)的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個(gè)方法的核心就是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，力爭(zhēng)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。4．發(fā)展需要法第四個(gè)方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強(qiáng)硬的方法。舉一個(gè)典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法?！景咐浚俟臼且患覄倓偵鲜械钠髽I(yè)，對(duì)于新環(huán)境下的業(yè)績(jī)指標(biāo)非常重視。在銷售指標(biāo)分析會(huì)上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會(huì)場(chǎng)火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)必須達(dá)到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達(dá)不到12個(gè)億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展?！背鲇诠镜陌l(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績(jī)額度，這就是發(fā)展需要法。其他三類銷售指標(biāo)的確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的確定確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的步驟主要有以下幾個(gè)：◆總結(jié)去年的各個(gè)典型市場(chǎng)的客戶數(shù)量◆對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長(zhǎng)性分析◆預(yù)測(cè)未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長(zhǎng)比率◆形成“市場(chǎng)－客戶”增長(zhǎng)計(jì)劃客戶滿意指標(biāo)的確定在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來驚喜。客戶的滿意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價(jià)能否讓客戶接受、服務(wù)是否達(dá)到客戶期望的水準(zhǔn)等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊(duì)伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，進(jìn)行綜合考慮?！綦S機(jī)電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例◆經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例◆關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例管理動(dòng)作指標(biāo)的確定管理動(dòng)作指標(biāo)的內(nèi)容主要包括以下方面：◆考勤規(guī)定動(dòng)作◆管理表格規(guī)定動(dòng)作◆工作例會(huì)規(guī)定動(dòng)作◆工作述職規(guī)定動(dòng)作◆業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動(dòng)作◆管理制度規(guī)定動(dòng)作關(guān)于管理動(dòng)作，將在后面進(jìn)行詳細(xì)講解?！颈局v總結(jié)】本講講述了如何設(shè)計(jì)與分解銷售指標(biāo)。首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為4大類：財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動(dòng)作指標(biāo)；其次，我們要掌握確定這4類銷售指標(biāo)的方法。其中重點(diǎn)講述了財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定。確定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)常用的4種方法是：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法及發(fā)展需要法。在制定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)，這4種方法往往能夠增強(qiáng)說服力。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 市場(chǎng)的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】市場(chǎng)劃分的基本方式及原則銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)市場(chǎng)劃分的基本方式及原則市場(chǎng)劃分的三個(gè)基本方式對(duì)于銷售市場(chǎng)的劃分，主要有三個(gè)方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。1．按區(qū)域劃分圖41 區(qū)域型組織模式第一種是簡(jiǎn)單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務(wù)隊(duì)伍來負(fù)責(zé)，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務(wù)隊(duì)伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場(chǎng)所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或相類似◆產(chǎn)品性能不太復(fù)雜◆面對(duì)的客戶數(shù)量眾多◆客戶分布的地域廣闊、分散圖42 適用企業(yè)類型示意圖2．按產(chǎn)品劃分第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負(fù)責(zé)Ａ產(chǎn)品，李四負(fù)責(zé)Ｂ產(chǎn)品，王五負(fù)責(zé)Ｃ產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來劃分銷售市場(chǎng)。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組織模式。圖43 產(chǎn)品型組織模式適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類比較多◆產(chǎn)品比較復(fù)雜◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖44 適用企業(yè)類型示意圖第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產(chǎn)品，它就是專門針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商這個(gè)群體的。銷售經(jīng)理就可以針對(duì)這個(gè)群體派專門的人或者小組來負(fù)責(zé)，由其承擔(dān)所有的產(chǎn)品的銷售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。圖45 客戶型組織模式適用企業(yè)類型◆產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購(gòu)量大的主要客戶上◆客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購(gòu)集中，如連鎖超市圖46 適用企業(yè)類型示意圖重點(diǎn)提示除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說明，即3種方式交叉組合的情況。比如某集團(tuán)先按照區(qū)域劃分，將全國(guó)分成6個(gè)大區(qū)；然后6個(gè)大區(qū)下面按地區(qū)再設(shè)20多個(gè)銷售辦事處；最后每個(gè)辦事處又按產(chǎn)品或者按客戶群劃分市場(chǎng)。這就是多種市場(chǎng)劃分方式的交叉組合。但是實(shí)際上，“萬(wàn)變不離其宗”，具體劃分市場(chǎng)的時(shí)候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者客戶群這三者來進(jìn)行，其關(guān)鍵在于對(duì)3種基本劃分方式的靈活運(yùn)用。市場(chǎng)劃分的原則【案例】Ｗ公司是南方一個(gè)大型上市公司，1996年時(shí)主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)品來劃分市場(chǎng)，即Ａ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，Ｂ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，Ｃ銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)ＩＣ卡、金融卡。也就是說，Ａ、Ｂ、Ｃ三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷售。這個(gè)模式往往出現(xiàn)三個(gè)問題：首先，客戶會(huì)覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客