【文章內容簡介】 務一分，就認為萬事大吉了，其實做到這一點還是非常不夠的，還應該進一步細化。1．分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，必須分析并參考上一個銷售階段各個地區(qū)或客戶群的產出情況。假設現在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產品銷售的產出情況進行簡單的分析：1月份產出多少？2月份產出多少？3月份產出多少……有了初步的分析之后，就可以進行相應預測了。國內很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業(yè)績計劃，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的發(fā)展來看，半年的業(yè)績計劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現實，更易于體現和量化。如果以1年為期限，有一部分銷售人員會產生松懈心理，認為1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。國外很多企業(yè)都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。對于國內的企業(yè)，以半年為期限，相對來說比較合適。這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。即12上旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進計劃，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進計劃，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進計劃，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執(zhí)行。2．預測未來的地區(qū)或客戶群市場變化量對前一階段某地區(qū)或客戶群進行分析之后，就要相應地預測該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預測明年1～6月的增長情況，這就是銷售業(yè)績計劃的一項重要內容。這是按區(qū)域來劃分產品市場的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的發(fā)展之后，就要預測明年上半年這3個客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個比較合理的計劃。3．確定各產品的目標總量對未來的市場變化量進行相應預測后，就可以大概確定各個產品在各客戶群中的銷售指標額，再將這些指標額累加，得到的就是企業(yè)各個產品的目標總量。4．分解規(guī)劃到各個細分市場確定產品目標總量后，就要分解規(guī)劃到各個細分市場，即整個的財務指標。為了說明這個問題，請看下面這個表格：表3－1 Ｓ集團打印機公司2001年度石家莊分公司打印機產品“市場—產品”目標規(guī)劃表銀行系統(tǒng)保險系統(tǒng)政府系統(tǒng)省工行市建行市平安保險市人保市委工會司法PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月二月三月四月五月六月合計Ｓ公司主要銷售一種基于網絡的打印機，不是一般的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標產品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時間，包含1～6月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這已經按照時間和客戶群展開細分了，但是還可以再進一步細分，也就是按照多種產品再次細分。Ｓ公司的產品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號，因此在細分指標時應該進一步細分到各個型號的層面上。也就是說，如果一個銷售代表身上承載著多種產品，還要把產品細分的模式也融入到業(yè)績計劃中。財務指標體系是整個指標體系里面最為重要的，也是最復雜的。在財務體系中，至少要有3個維度對它細分。第一步是按照時間進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績指標；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產品。制訂銷售業(yè)績計劃的意義【自檢】俗話說：“計劃不如變化”、“計劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的銷售業(yè)績指標都定了呢？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案3－2銷售經理們在推行目標分解的指標體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經常聽見同一句話——“計劃沒有變化快”。具體的實際情況當然無法預料，但是對于計劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也就是說，只要做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績計劃就有了意義。如果計劃做得足夠細致，那么在整個全面調配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊伍時，就能夠產生一個力矩，銷售經理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。如果計劃定得不夠精準，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產品進行細分，銷售隊伍就會經常出現前松后緊的情況，即人們經常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業(yè)績指標，但是對計劃并沒有進行細分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛病：覺得半年時間還早，于是2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。必須明確指出，計劃的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管計劃沒有變化快，還是應該制訂一個可供參考的銷售業(yè)績計劃，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現實情況下產生的變化，可以通過前面介紹的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調整。確定財務指標的四種常用方法在確定財務指標，也就是確定最終的業(yè)績指標額時，銷售經理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細分法、產業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績指標時，這四種方法往往能增強說服力。1．細分法所謂細分法，是指將業(yè)績指標分解規(guī)劃到各個細分市場，也就是前面所說的幾項。例如，按照區(qū)域細分業(yè)績指標，北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細分業(yè)績指標，工商銀行明年有哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。2．產業(yè)增量法銷售部需要經常與市場部門（如市場部、市場經營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標時也不例外。比如說Ｘ公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務，很多項目將陸續(xù)實施，估計市場增量至少為30%。那么作為與此緊密相關的集成方案的提供商，Ｘ公司當然要想方設法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實質增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35%或者40%，這就是產業(yè)增量法。3．比照競品法第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績指標時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業(yè)績指標是明年提高40%～50%，那么我們就應該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。4．發(fā)展需要法第四個方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。【案例】Ｙ公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績指標非常重視。在銷售指標分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必須達到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展?！背鲇诠镜陌l(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這就是發(fā)展需要法。其他三類銷售指標的確定客戶增長指標的確定確定客戶增長指標的步驟主要有以下幾個：◆總結去年的各個典型市場的客戶數量◆對現有客戶進行成長性分析◆預測未來的相應客戶數量的自然增長比率◆形成“市場－客戶”增長計劃客戶滿意指標的確定在目標體系中加入滿意度指標，往往能帶來驚喜。客戶的滿意度包括：銷售人員的工作是否到位、產品質量本身是否令客戶滿意、產品定價能否讓客戶接受、服務是否達到客戶期望的水準等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進行綜合考慮?！綦S機電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例◆經理拜訪中的客戶滿意度比例◆關鍵客戶群中的客戶滿意度比例管理動作指標的確定管理動作指標的內容主要包括以下方面：◆考勤規(guī)定動作◆管理表格規(guī)定動作◆工作例會規(guī)定動作◆工作述職規(guī)定動作◆業(yè)務培訓規(guī)定動作◆管理制度規(guī)定動作關于管理動作，將在后面進行詳細講解?！颈局v總結】本講講述了如何設計與分解銷售指標。首先我們要了解如何分解銷售指標。銷售指標應該分解為4大類：財務貢獻指標、客戶增長指標、客戶滿意指標、管理動作指標；其次，我們要掌握確定這4類銷售指標的方法。其中重點講述了財務貢獻指標的確定。確定財務貢獻指標時常用的4種方法是：細分法、產業(yè)增量法、比照競品法及發(fā)展需要法。在制定財務貢獻指標時，這4種方法往往能夠增強說服力。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 市場的區(qū)割劃分與內部的組織設計【本講重點】市場劃分的基本方式及原則銷售隊伍內部組織設計市場劃分的基本方式及原則市場劃分的三個基本方式對于銷售市場的劃分，主要有三個方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產品或一組產品來劃分，形成產品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。1．按區(qū)域劃分圖41 區(qū)域型組織模式第一種是簡單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務隊伍來負責，公司所有的產品都承載在這支業(yè)務隊伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經營的產品單一或相類似◆產品性能不太復雜◆面對的客戶數量眾多◆客戶分布的地域廣闊、分散圖42 適用企業(yè)類型示意圖2．按產品劃分第二種劃分方式是按產品劃分。比如張三負責Ａ產品，李四負責Ｂ產品，王五負責Ｃ產品，這是按照產品來劃分銷售市場。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產品型組織模式。圖43 產品型組織模式適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經營的產品種類比較多◆產品比較復雜◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖44 適用企業(yè)類型示意圖第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產品，它就是專門針對房地產開發(fā)商這個群體的。銷售經理就可以針對這個群體派專門的人或者小組來負責，由其承擔所有的產品的銷售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。圖45 客戶型組織模式適用企業(yè)類型◆產品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上◆客戶的經銷網點分散，但采購集中，如連鎖超市圖46 適用企業(yè)類型示意圖重點提示除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說明，即3種方式交叉組合的情況。比如某集團先按照區(qū)域劃分，將全國分成6個大區(qū)；然后6個大區(qū)下面按地區(qū)再設20多個銷售辦事處；最后每個辦事處又按產品或者按客戶群劃分市場。這就是多種市場劃分方式的交叉組合。但是實際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產品或者客戶群這三者來進行，其關鍵在于對3種基本劃分方式的靈活運用。市場劃分的原則【案例】Ｗ公司是南方一個大型上市公司，1996年時主要生產終端類產品，當時它按區(qū)域進行簡單的市場劃分。隨著市場的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機、銀行刷卡機等新產品。這時該公司是按照產品來劃分市場，即Ａ銷售隊伍負責終端類產品，Ｂ銷售隊伍負責打印機，Ｃ銷售隊伍在負責ＩＣ卡、金融卡。也就是說，Ａ、Ｂ、Ｃ三類銷售人員分別拿著不同的產品面對同一個客戶進行銷售。這個模式往往出現三個問題：首先，客戶會覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客