【文章內容簡介】 容?，F實與潛在需求需求結構分析需求的趨勢分析(4)行業(yè)內競爭對手分析的主要內容。未來目標現實狀況競爭對手的自我評價潛在能力(6) 產品競爭能力分析的內容。P116市場地位 市場占有率、市場覆蓋率等收益性 銷售收人、銷售利潤率等成長性 銷售增長率、市場擴大事等競爭性 產品在質量、外觀、包裝、交貨期、商標、價格、服務等方面所具有的優(yōu)越性(7) 組織能力分析的內容。(1) 組織體系與人員素質，考察企業(yè)管理崗位設置、人員配備的合理性。(2)崗位職責，考察企業(yè)職權與職責對等狀況。 (3)組織的管理層次與管理幅度，考察企業(yè)管理職能分工的有效性與合理性。(7)核心競爭力的特點及判別標準特點： (1)延展性。具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。 (2)增值性。即企業(yè)核心競爭力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。 (3)獨特性。即企業(yè)的核心競爭力與眾不同，具有不易被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對于較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。標準： 從表311中可以看到，企業(yè)只有運用那些有價值的、稀有的、難以模仿的以及不可替代的能力，避免將競爭優(yōu)勢建立在競爭對手容易模仿或不能持久的資源和能力上，才能獲得競爭優(yōu)勢，并持久地獲得高于行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。事實上，兒乎所有企業(yè)家都明白資源和能力是企業(yè)賴以發(fā)展的基礎，并不是所有的企業(yè)資源和能力都有競爭價值并帶來競爭優(yōu)勢，然而，經常發(fā)生的錯誤是將能力建立在“錯誤”的資源和能力上。在中國，很多鋼鐵企業(yè)將生產規(guī)模作為自己最主要的資源和能力，保健品企業(yè)則將營銷能力作為自己最核心的甚至是唯的核心能力，這些資源利能力或者不能持久，或者容易被競爭對手模仿，不足以成為企業(yè)賴以發(fā)展的可靠支持。:(1)簡述行業(yè)生命周期及各階段的特點。周期：引入期、成長期、成熟期、衰退期特點：(2) 指出分散行業(yè)的環(huán)境特點及戰(zhàn)略選擇。分散行業(yè)具有進入障礙低、產品的差別化不高、企業(yè)討價還價能力不足、市場需求多樣化、價格成為消費者購買的主要考慮因素等特點。在分散行業(yè)中，企業(yè)可采取的戰(zhàn)略選擇主要有:(1) 連鎖經營，建立連鎖網絡，形成規(guī)模經濟，減少庫存成本，對商店和顧客的需求作出快速反應，大幅度地降低企業(yè)的成本，以獲得成本領先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。(2) 特許經營，減輕迅速增加的財務開支，獲得大規(guī)模廣告、分銷與管理的經濟效益，以形成差別化競爭優(yōu)勢。(3)縱向合并，通過并購供應商和分銷商實現體化來降低成本等，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大。(3)簡述新興行業(yè)的環(huán)境特點。具有技術與戰(zhàn)略的不確定性和行業(yè)發(fā)展的風險性的特點。(4)簡述影響行業(yè)競爭強度的力量。潛在進入者替代品供應商購買者現有競爭者(5) 比較有形資源與無形資源。P115:(1)結合案例材料,對某企業(yè)進行宏觀環(huán)境分析。見之前的問題，企業(yè)宏觀環(huán)境的構成（第二節(jié)，領會第二）(2)結合案例材料對某企業(yè)的競爭環(huán)境進行分析。P111頁 1，新進入者的威脅；2，現有競爭者之間的競爭；3，替代品的威脅；4，購買者討價還價的能力；5，供應商討價還價的能力；6其他利益相關者的相對力量； 參考書上p111表38(三)戰(zhàn)略分析方法:(1)SWOT分析法。S是指企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strengths)。W是指企業(yè)內部的劣勢( Weaknesses)0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)。T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。(2)波士頓矩陣分析法。(3)麥肯錫矩陣分析法(4)通用矩陣分析方法。p122通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣、九象限評價法，或GE業(yè)務篩選模型，是美國通用電氣設計的一種投資組合分析方法。(5)價值鏈分析法p124:(1)SO、WT、WO、ST組合戰(zhàn)略。(1)SO戰(zhàn)略，利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑。(2)ST戰(zhàn)略，利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑。(3)WO戰(zhàn)略，利用機會力圖克服弱點。(4)WT戰(zhàn)略，基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以躲澄威脅。(2)戰(zhàn)略象限。戰(zhàn)略象限分為明星區(qū)、瘦狗區(qū)、野貓區(qū)、現金牛區(qū)四個區(qū)域。:(1)根據企業(yè)產品或業(yè)務所在波士頓矩陣的區(qū)域進行戰(zhàn)略選擇。 P120 利用波士頓矩陣分析(2)根據企業(yè)產品或業(yè)務的行業(yè)吸引力和競爭地位進行戰(zhàn)略決策選擇。 利用麥肯錫矩陣分析(3)根據企業(yè)產品或業(yè)務的行業(yè)競爭力和企業(yè)競爭力進行戰(zhàn)略決策選擇 利用通用矩陣分析方法:(1)結合案例材料,借助SWOT分析法進行企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略選擇決策 swot法(2)結合案例材料,并借助價值鏈分析法進行企業(yè)戰(zhàn)略分析。 價值鏈分析法四、本章重點、難點本章重點是企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征與構成要素。戰(zhàn)略管理特征與過程。企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、竟爭環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境)的主要內容。幾種主要的戰(zhàn)略分析方法(SWOT分析法、波士頓矩陣分析法、麥肯錫矩陣分析法通用矩陣分析方法、價值鏈分析法)的主要內容。難點是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素。企業(yè)的使命與戰(zhàn)略之間的關系。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的應用。幾種主要的戰(zhàn)略分析方法的應用。第四章 戰(zhàn)略選擇一、企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系：由公司戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略組成；公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導、控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領，是對企業(yè)全局的長遠性謀劃。是企業(yè)戰(zhàn)略決策的最基本因素。一般競爭戰(zhàn)略，又稱經營戰(zhàn)略、事業(yè)部或子公司戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，在市場上處于有利的競爭地位，爭取比競爭對手有較大的市場份額和更好的經濟效益，所作出的長遠性謀劃與方略。一般競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：（1）重要程度不同（2）參與人員不同；職能戰(zhàn)略，又稱分戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)第三層次的戰(zhàn)略， 是指企業(yè)按不同的專業(yè)職能對公司戰(zhàn)略和一般競爭戰(zhàn)略進行落實的具體化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略具有以下特點:（1）從屬性（2）單一性或專業(yè)性（3）針對性企業(yè)職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：(1)期限短(2)具體性強(3)職權與參與不同公司戰(zhàn)略類型：成長型戰(zhàn)略：也叫增長型故略，當企業(yè)生產的產品近用和運期需求量都很大，競爭又不激烈或競爭對手少目競爭對手實力較弱的情況下，企業(yè)可考忠選擇這戰(zhàn)略，追來企業(yè)成長壯大，資本增值，多種經營，分散風險。穩(wěn)定型戰(zhàn)略：有些企業(yè)經過一定時期的高速增長后， 需要進行調整和提高，積蓄力量，以便等待有利時機，繼續(xù)前進。有些企業(yè)因產品的市場需求已經飽和，市場競爭激烈，繼續(xù)擴大市場可能性較小，企業(yè)可考慮選擇維持現狀，保持暫時穩(wěn)定，準備逐步緊縮。緊縮型戰(zhàn)略：當企業(yè)所生產的產品市場需求逐年下降，產品已進人衰夜退期，或者資都枯竭，已正常供應時，企業(yè)則可果斯地實施減量戰(zhàn)略，即將該產品逐年減產直至停產的戰(zhàn)略。常見的成長型戰(zhàn)略類型有：(1)體化戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略(3)戰(zhàn)略聯(lián)盟(4)并購戰(zhàn)略常見的穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型：(1)無增長戰(zhàn)略，又稱無變化戰(zhàn)略(2)維持利潤戰(zhàn)略(3)暫停戰(zhàn)略(4)謹慎實施戰(zhàn)略常見的緊縮型戰(zhàn)略類型：(1)轉向戰(zhàn)略(2)放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略按競爭實力不同，企業(yè)有四個競爭戰(zhàn)略方案可供選擇:(1)進攻型戰(zhàn)略，又叫優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)憑借自己擁有的優(yōu)勢參與市場競爭，同競爭對手較量，以爭奪市場、贏得顧客所作出的謀劃與方略。(2)趕超型戰(zhàn)略。企業(yè)實力不如競爭強手，但由于審時度勢、經營得當，經營形勢處于上升勢頭，因而努力追趕強手所作出的謀劃與方略。(3)防御型戰(zhàn)略。企業(yè)實力很弱，在強手進攻之下無還手之力，準備退出某些市場，以固守最后個別或少數市場、頑強抵御強手進攻所作出的謀劃與方略。(4)轉移型戰(zhàn)略。企業(yè)實力不斷衰退，無法固守最后的細分市場，準備退出這一經營領域，轉移到一個新的經營領域所作出的謀劃與方略。一般競爭戰(zhàn)略，也稱基本競爭戰(zhàn)略。企業(yè)有兩種競爭優(yōu)勢：低成本或差異性。一般競爭戰(zhàn)略的構成：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。1企業(yè)戰(zhàn)略類型：從企業(yè)整體來看：企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三類； 在公司層面，按公司發(fā)展態(tài)勢的不同，公司戰(zhàn)略一般分為成長型、穩(wěn)定型和緊縮型三種戰(zhàn)略。 在業(yè)務經營層面，按產品競爭優(yōu)勢和競爭范圍，一般競爭戰(zhàn)略可分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 在職能層面，按職能領域劃分，職能戰(zhàn)略般分為人力資源戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略等。二、企業(yè)成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略，也稱專業(yè)化戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產品技術市場上的優(yōu)勢，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的種戰(zhàn)略?？v向一體化，是指生產或經營過程中相互銜接、緊密聯(lián)系的業(yè)務之間實現一體化。縱向體化類型：(1)前向一體化。它是指生產原材料或半成品的企業(yè)，充分利用自己在原材料、半成品方面的優(yōu)勢和潛力，由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并組成經濟聯(lián)合體，以實現產品的深加工。(2)后向一休化。它是指企業(yè)為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，由企業(yè)自己制造半成品或生產經營原材料或兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，以維持其產品或服務上的優(yōu)勢。縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：優(yōu)點主要有:(1)穩(wěn)定經濟關系，確保供給與需求。(2) 節(jié)約交易成本。(3)促進技術的更新與發(fā)展。(4)提高了進人壁壘缺點主要有：（1）降低轉換與變化的靈活性。（2）弱化激勵。（3）加大管理難度。（4）提高退出璧壘。橫向一體化，也稱水平一體化，是指企業(yè)與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現聯(lián)合。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：優(yōu)點主要有:(1)實現規(guī)模經濟。(2)減少競爭對手。(3)實現能力擴張。缺點主要有:(1)加大了管理協(xié)調的難度。(2)受政府法規(guī)限制。多元化戰(zhàn)略，也叫多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不同的行業(yè)、業(yè)務領域進行投資經營，進前進人新的領域，提供與之前不同的產品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類型：（1）相關多元化戰(zhàn)略；相關(同心)多元化，是指公司準備進人的業(yè)務領域與現有業(yè)務之間有著明顯的關聯(lián)性，如相似的技術、共同的市場、類似的生產流程、共同的采購環(huán)節(jié)等，這些相關業(yè)務之間的生產經營活動能夠實現有效共享。（2）不相關多元化戰(zhàn)略；不相關(離心)多元化，是指企業(yè)準備進人的業(yè)務領坡與公司現有業(yè)務完全不同，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域擴展到其他行業(yè)，新產品、新業(yè)務與企業(yè)現有的業(yè)務、技術、市場毫無關系。采用這種戰(zhàn)略主要是從財務上考慮現金流或降低風險。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：優(yōu)點主要有:(1)增加公司收入，擴大利潤來源。(2)發(fā)揮相關業(yè)務的協(xié)同效應:(3)降低公司的整體風險。缺點主要有:(1)產生管理沖突。 (2)新業(yè)務領域存在進人壁壘。(3)分散企業(yè)資源。多元化戰(zhàn)略的進入途徑：企業(yè)一般可以采用三種形式，即企業(yè)并購、內部創(chuàng)業(yè)與合資經營；企業(yè)并購：是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業(yè)，實現企業(yè)自身經營目標的行為。企業(yè)并購的動機：企業(yè)采用并購戰(zhàn)略的動機很多，快速發(fā)展、合理避稅、促進企業(yè)的跨國發(fā)展等都可能成為企業(yè)采用并購戰(zhàn)略的原因或動機。除了有并購的動機之外，企業(yè)在并購某目標企業(yè)時，需要對該企業(yè)的發(fā)展前途、經營風險、獲利能力、資產負債等項內容進行正確評估，然后再作出抉擇。并購的五項原則：(1)并購企業(yè)能夠為被并購的企業(yè)作貢獻。(2)并購與被并購的企業(yè)之間應有共同的文化。(3)并購必須是雙方自愿。（4）井購企業(yè)必須幫助被牛購的企業(yè)改善管理。(5)在并購的第一年內，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。企業(yè)并購失敗的原因：（1）難以整合各自的企業(yè)文化（2）過于高估并購的潛在經濟效益（3）支付過高的并購費用（4）決策不當的并購。1企業(yè)并購戰(zhàn)略分類。按并購雙方所處的行業(yè)分為：橫向并購和縱向并購；按并購的方式分為直接并購和間接并購；按并購動機分為善意并購和惡意并購；（1）橫向并購，是指在處于同行業(yè)、生產同類產品或生產工藝相似的企業(yè)之間的并購，其實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中。(2)縱向并購，是指在產業(yè)鏈上生產經營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的相鄰企業(yè)之間的合并。(3)直接收購，是指公司直接向目標企業(yè)提出并購要求，經過磋商達成協(xié)議后完成所有權的轉移而形成的收購。(4)間接收購，是指公司在證券市場上收購目標企業(yè)股票，從而實現控制目標企業(yè)的收購方式。(5)善意并購，是指目標公司接受了企業(yè)提出的收購條件，并購雙方都有合并的愿望，收購的條件、價格、方式由雙方管理者進行善意協(xié)商，這種方式成功率較高。(6)惡意并購，是指目標公間不接受企業(yè)提出的收購條件，收購方企業(yè)在證券市場上強行收購目標企業(yè)的方式。1戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是兩個或兩個以上企業(yè)，為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關業(yè)并期系。1戰(zhàn)略聯(lián)盟特點：（1）邊界模糊；（2）關系松散（3）機動靈活（4）運作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點與動機:（1） 增強競爭實力（2）擴大市場份額（3）迅速獲取斷技術（4）進人國外市場（5）降低投資風險；三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本或實施成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產品成本比競爭對手的低，也就是在追求產量規(guī)模經濟效益的基礎上降低成本，在所有的生產環(huán)中都實現徹底的合理化。實施成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（1）形成進入障礙（2）增強討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保