【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 o Goizueta），也曾經(jīng)是受人推崇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但1999年，由他一手欽定培養(yǎng)的接班人。卻在接任2年后，因?yàn)楸憩F(xiàn)不好，而黯然下臺(tái)，間接顯現(xiàn)了高祖達(dá)的決策失敗。施樂和寶潔等企業(yè)，也因?yàn)檫x擇錯(cuò)誤，短期內(nèi)便撤換新任CEO。究竟企業(yè)有沒有更好的方法。可以選擇新領(lǐng)導(dǎo)人？采用系統(tǒng)方式，鎖定可能人選韋爾奇挑選接班人的行動(dòng)從1994年開始展開。通用電氣從不曾考慮在公司外尋找CEO，而是依照三種分類，選定公司內(nèi)的24名人選。其中，第一類為必然人選，囊括當(dāng)時(shí)掌管通用電氣最大部門的7名主管：第二類熱門人選，是最高層主管下表現(xiàn)突出的4名主管；第三類為潛力人選。是位居不同職務(wù)，表現(xiàn)引人注目的各級(jí)主管。通用電氣揚(yáng)棄一般既定標(biāo)準(zhǔn)，而以系統(tǒng)性方法規(guī)劃人選，以避免短視所造成的遺珠之憾。事實(shí)證明，進(jìn)入最后決選的3名主管都不是一般認(rèn)為理所當(dāng)然的第一、二類人選，而是具有潛力，當(dāng)時(shí)不一定身居最重要職務(wù)的第三類人選。事實(shí)上，當(dāng)年韋爾奇同樣也不在熱門人選名單中，但通用電氣慧眼獨(dú)具，韋爾奇終于脫穎而出。鎖定人選后，通用電氣有計(jì)劃地安排每位候選人的職務(wù)，以培訓(xùn)或補(bǔ)足他們所需的經(jīng)歷和能力，并且測(cè)試他們成長(zhǎng)的能力。尤其是第三類的候選人。被鎖定之后的升遷調(diào)動(dòng)，都以訓(xùn)練他們成為接班人為考量。例如，負(fù)責(zé)運(yùn)輸系統(tǒng)這項(xiàng)工作必須接觸政府、工會(huì)、社區(qū)和其他公司主管等，韋爾奇認(rèn)為這是通用電氣最能磨煉能力的職務(wù)。另外，通用電所急于擴(kuò)展的亞洲市場(chǎng)，以及最賺錢的資本部門等，都是接班人很需要熟悉的領(lǐng)域，也成為候選人的重要去處。長(zhǎng)期以來(lái)，由于通用電氣用心培養(yǎng)人才，因而被戲稱為專門替其它公司制造CEO的地方。和伊梅爾特一起進(jìn)入最后決選的另2名候選人在落選后，也立刻分別被3M和家庭倉(cāng)庫(kù)（Home Depot）網(wǎng)羅為CEO。在6年多的挑選中，通用電氣對(duì)過程高度保密，以避免對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)年韋爾奇獲選為CEO后，通用電氣的一名高層主管立刻向他遞出辭呈，因?yàn)檫@名主管支持的是另外一名候選人，因此感到自己已經(jīng)失勢(shì)。為了避免候選人將彼此視為敵人，員工因?yàn)橹С植煌诉x而結(jié)成不同派系等情況重演，董事會(huì)極度保密，連24名候選人本身也從來(lái)不曾被告知他們已被納入考量，而韋爾奇交給董事會(huì)的個(gè)人看法完全由他親自手寫，以防任何資訊外泄。即使新CEO已經(jīng)出爐的今天，通用電氣對(duì)于各階段的人選、理由等很多細(xì)節(jié)仍然守口如瓶，不論當(dāng)時(shí)或現(xiàn)在，公司內(nèi)外的人都只能循蛛絲馬跡推想。韋爾奇表示，這是候選人之間至今都還能保持友誼的關(guān)鍵。了解候選人的各種面向在挑選接班人的過程中，GE的董事們會(huì)實(shí)地參觀候選人的工作情形，來(lái)了解候選人的工作能力。所有董事一起到候選人的工作地點(diǎn)，近距離了解候選人和員工的互動(dòng)、是否會(huì)選才、部門的決策品質(zhì)和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。董事們參訪時(shí)不預(yù)設(shè)任何形式，由候選人自由發(fā)揮報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)況。韋爾奇表示，這種方法提供候選人展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，基本上是讓他們實(shí)習(xí)主持一天的董事會(huì)。這種沒有預(yù)設(shè)立場(chǎng)的做法和董事會(huì)不預(yù)設(shè)公司未來(lái)10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。為了掩人耳目，董事會(huì)以了解業(yè)務(wù)為由，多花了很多時(shí)間參訪其它非候選人的部門，通常他們參觀七八個(gè)部門，其實(shí)只對(duì)其中三、四個(gè)有興趣。除此之外，董事們?cè)谠S多私人場(chǎng)合和候選人相處，從人性面評(píng)估候選人。韋爾奇表示，當(dāng)年他被挑選為CEO時(shí)，董事們只是從正式的會(huì)議上認(rèn)識(shí)他，并不知道他私下的為人。因此他邀請(qǐng)董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實(shí)際相處中了解候選人。缺乏處理壞消息的能力疲勞綜合癥缺乏處理人事的能力決策的局限性缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)錯(cuò)失良機(jī)%%%%%%原因 人數(shù)比例CEO失敗的六大原因韋爾奇甚至記錄每一次晚餐的座位順序，以安排每位董事和每一位候選人都有平等的相處機(jī)會(huì)。韋爾奇認(rèn)為，大量的人際互動(dòng)是這次選擇接班人的最大特色。在非工作的場(chǎng)合中，候選人的人格特質(zhì)比較容易展現(xiàn)出來(lái)。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)而引人注目。韋爾奇觀察后發(fā)現(xiàn)，人們很喜歡追隨伊梅爾特，而且伊梅爾特相信，剛強(qiáng)和刻薄不能混為一談。董事們不斷聚會(huì)談?wù)撟约旱挠^察和看法，相互交換意見。每次董事會(huì)，韋爾奇都會(huì)替每位董事準(zhǔn)備一本資料，里面?zhèn)潺R每位候選人的照片、經(jīng)歷、表現(xiàn)評(píng)估等，并附上韋爾奇?zhèn)€人的意見，會(huì)中所有人都會(huì)逐頁(yè)詳細(xì)討論。直到1997年，董事會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)有了足夠的資訊，決定逐漸縮小人選范圍。但是，一直到只剩下3名人選，甚至董事們都已經(jīng)心里有數(shù)最后獎(jiǎng)落誰(shuí)家之際，他們?nèi)匀徊粩噙M(jìn)行討論，希望大家能多考慮其他兩名候選人的優(yōu)點(diǎn)。一名董事表示，他以前從來(lái)沒有參與，甚至聽過這種挑選CEO的方式，過程中參與董事的人數(shù)之多以及他們投入的心血和時(shí)間都屬空前。一直到了去年11月底，通用電氣對(duì)外正式宣布新CEO，一切才告塵埃落定。新領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)根據(jù)《財(cái)富》雜志的分析，伊梅爾特獲選的可能原因有三：首先，他的年紀(jì)比較輕，可望在未來(lái)20年里，持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣。許多第一類的候選人，都因?yàn)槟挲g太大而居于劣勢(shì)；其次，伊梅爾特非常受到員工愛戴，并且能留住打算離職的人才，個(gè)性特質(zhì)適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，最后，雖然伊梅爾特不曾同時(shí)管理一個(gè)以上的部門，而且只在通用電氣10個(gè)重要部門中的3個(gè)工作過，但是他的成長(zhǎng)能力很強(qiáng)。在上任前的這段時(shí)間，除了韋爾奇將親自帶領(lǐng)伊侮?duì)柼赝猓仓付ㄍㄓ秒姎獾膬擅倍麻L(zhǎng)輔佐伊梅爾特渡過適應(yīng)期。選擇掌舵人雖然只是企業(yè)許多決定中的一個(gè)，但是這個(gè)決定卻會(huì)影響日后的許多決定，如果企業(yè)愿意花時(shí)間和心力在不同的決定上，難道不應(yīng)該花更多時(shí)間和精力在決定領(lǐng)導(dǎo)人上？20年前，韋爾奇從瓊斯（Reg Jones）手中接下通用電氣，將通用電氣改頭換面，使得公司蒸蒸日 ，目前市值已達(dá)5000億美元。如今，伊梅爾特即將從韋爾奇手中接下通用電氣，他是否能勝任尚待觀察，但是通用電氣打破既有規(guī)則，謹(jǐn)懼挑選和培養(yǎng)接班人的用心，卻是無(wú)庸置疑。為什么一家企業(yè)會(huì)成功？為什么一位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)成功？從通用電氣尋找接班人的過程中，透露了一些端倪。韋爾奇篩選CEO的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)第一：要有對(duì)付急劇變化節(jié)奏的“精力”。第二：能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機(jī)構(gòu)興奮起來(lái)，能激勵(lì)鼓動(dòng)人們?nèi)ゲ扇⌒袆?dòng)。第三：要有“鋒芒”，要有自信去面對(duì)棘手的問題，要說(shuō)“是”或“不是”——而不要說(shuō)“也許”。第四：要實(shí)施，即永遠(yuǎn)都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。諾基亞“人本管理”文化的啟示注重人本管理，發(fā)揮“知本”優(yōu)勢(shì)打開諾基亞手機(jī)，首先映入人們眼簾的是“Human Technology”。諾基亞“科技以人為本”的理念主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理上。事實(shí)上，“科技以人為本”不是諾基亞公司的一句廣告詞，而是貫穿在整個(gè)管理過程的一種經(jīng)營(yíng)理念，一種人力資源管理理念。正是這種管理理念，使諾基亞公司特別注重對(duì)人的培養(yǎng)，通過各種渠道，創(chuàng)造優(yōu)越條件，讓員工去實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人價(jià)值，從而創(chuàng)造一種獨(dú)特的企業(yè)文化，把廣大員工凝聚到一起。在貫徹“本地化”戰(zhàn)略時(shí)，除了產(chǎn)品本地化外，諾基亞同樣想到了人才的本地化。相信每一位熟悉諾基亞的人都會(huì)深深地被它那獨(dú)特的企業(yè)文化所吸引?！翱萍家匀藶楸尽?、“同心攜手、扎根百年”、“投資于人”，諾基亞前進(jìn)的每一個(gè)腳步，甚至每一個(gè)理念的提出，都體現(xiàn)出一種對(duì)人的尊重，一種油然于心的人文關(guān)懷。諾基亞認(rèn)為，員工愿意留在一個(gè)公司，有多個(gè)方面的影響因素，高薪并不一定能留住人才，企業(yè)的文化和價(jià)值觀對(duì)人才的吸引引更高。諾基亞奉行企業(yè)對(duì)員工不僅是雇主更是伙伴關(guān)系，伙伴尋求的是互相發(fā)展，相互滿意。諾基亞在員工身上投資，員工發(fā)展了，諾基亞也發(fā)展了。諾基亞啟動(dòng)“投資于人”（即IIP）項(xiàng)目正是“伙伴”思想的體現(xiàn)。這個(gè)項(xiàng)目每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。諾基亞人力資源部根據(jù)員工間的差別，制定個(gè)人在企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，針對(duì)不同個(gè)性的員工因材施教，挖掘他們的積極性和創(chuàng)造性。諾基亞有自己的培訓(xùn)中心。培訓(xùn)中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞，幫助他們不僅僅成為一個(gè)技術(shù)人員或者是市場(chǎng)銷售人員，而且要成為符合諾基亞價(jià)值觀的諾基亞人。一個(gè)員工從正式進(jìn)入諾基亞開始，培訓(xùn)中心就不斷地在技能培訓(xùn)的同時(shí)強(qiáng)化諾基亞的價(jià)值觀——客戶滿意、尊重個(gè)人、成就感和不斷的學(xué)習(xí)。諾基亞的管理有一個(gè)特點(diǎn)：老板的主要工作之一就是為員工打好基礎(chǔ)，把一個(gè)可以合理運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)平臺(tái)搭建好，讓員工可以通過自己的努力去取得最大的成功，成就自己的一番事業(yè)。公司提倡創(chuàng)新和進(jìn)取精神，鼓勵(lì)技術(shù)人員發(fā)揮特長(zhǎng)。諾基亞總裁說(shuō)：“如果我的員工是生活在恐懼中，那他就不會(huì)有創(chuàng)造力?！币蚨诠芾碇校Z基亞給予員工的自由度很大，老板不會(huì)催促員工或者告訴他應(yīng)該怎樣做，只會(huì)在員工需要的時(shí)候才給予指導(dǎo)幫助。甚至有時(shí)候員工不用等老板拍板，就可以自己做決定，做錯(cuò)了也沒關(guān)系。正因?yàn)橹Z基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用，其人才流失率在高科技企業(yè)中是比較低的，連5%都不到。帶給我國(guó)企業(yè)的思考啟示諾基亞能夠從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展到今天的跨國(guó)電信集團(tuán)公司，靠著以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，使諾基亞成為一枝獨(dú)秀，取得了令人矚目的成績(jī)。從中我們可以得到一些有益的啟示：1．以人為本，大贏根本以人為本，就是以人為中心，把尊重人、愛護(hù)人、關(guān)心人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本出發(fā)點(diǎn)，是“大贏”策略的根本所在。員工和顧客是企業(yè)的財(cái)富之源，顧客是上帝，這不錯(cuò)；但員工可以創(chuàng)造顧客。將員工看得和顧客一樣重要，這一點(diǎn)也不過分。諾基亞在逆境中能保持不敗業(yè)績(jī)，很大程度上得益于公司對(duì)員工的重視。在低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，諾基亞也宣布了其裁員計(jì)劃，但他們的工作做得非常仔細(xì)和充分，沒有因?yàn)椴脝T而影響留職員工的思想情緒。相反，越是在困境中越要重視員工的價(jià)值。簡(jiǎn)單地采取裁員的辦法是不足取的。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是人所從事的，而人是有思想感情的，這是人與機(jī)器的最大不同。人不但有物質(zhì)需要，還有精神需求，他的自尊需要受到尊重，還有精神需求，他的自尊需要受到尊重，他的價(jià)值需要得到承認(rèn)。一個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)管理者，應(yīng)時(shí)刻不忘記把“以人為本”的哲學(xué)思想觀念納入到他的管理意識(shí)之中。需知，企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)歸根到底要維系在廣大員工身上。只有通過對(duì)員工的尊重、關(guān)懷、理解、信任等才能充分挖掘員工身上蘊(yùn)藏的巨大潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。諾基亞的“人本管理”即是如此， 我國(guó)經(jīng)濟(jì)要取得高速發(fā)展，公司就要對(duì)員工巨大的潛能格外重視，注意發(fā)揮員工的積極性，培養(yǎng)和確立員工視企業(yè)為家的信念，使員工真正把企業(yè)當(dāng)做自己的家。然而我國(guó)的某些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，誤以為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞興衰全在經(jīng)營(yíng)者個(gè)人，把“以人為本”變成“以我為本”，高高在上，以我為尊，目中無(wú)人，員工與企業(yè)離心離德。不管企業(yè)家產(chǎn)是否意識(shí)到，隨著我國(guó)加入WTO，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，我國(guó)企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)直接或是接地參與到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之中。因此，企業(yè)家們千萬(wàn)不要再像鴕鳥那樣把頭埋在沙子里了，這就要求企業(yè)家有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，有捕捉并解剖信息的能力，分析問題的水平，更學(xué)會(huì)尊重人。2．注重團(tuán)隊(duì)精神我國(guó)有句古話“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，可見“人和”是事業(yè)成功的第一要義。團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)質(zhì)即“人和”。諾基亞成功的人力資源管理中，團(tuán)隊(duì)精神占有重要地位。企業(yè)要有增強(qiáng)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，需要有良好的人文環(huán)境作基礎(chǔ)，企業(yè)管理者要著重員工的意見，盡可能讓員工參與決策過程。讓員工知道公司對(duì)他的期望，讓員工了解企業(yè)的目標(biāo)，信任員工，創(chuàng)造尊重和團(tuán)結(jié)合作的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)精神除了企業(yè)內(nèi)外有凝聚力外，企業(yè)與外部企業(yè)還應(yīng)有合作意識(shí)和能力，要樹立“大企業(yè)”觀念。中國(guó)企業(yè)目前與外部的橫向聯(lián)合與合作能力較低，近幾年曾被新聞媒體炒作得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的各種聯(lián)盟大多都是一紙空文、甚至于一些企業(yè)一邊談聯(lián)盟，一邊仍在進(jìn)行惡力拼殺，家電行為的價(jià)格大戰(zhàn)與價(jià)格聯(lián)盟就是例證。這種非理性的行為，既不利于企業(yè)的生存發(fā)展，也不利于民族工業(yè)的生存發(fā)展。3．伙伴定律：當(dāng)今世界商業(yè)游戲中的新規(guī)則諾基亞對(duì)員工，不僅是雇主，更是伙伴。這就是諾基亞所提出的新的人力資源經(jīng)營(yíng)理念。我國(guó)要躋身于世界發(fā)達(dá)國(guó)家之列，也要向諾基亞學(xué)習(xí)新的商業(yè)游戲規(guī)則，以此來(lái)增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)，最稀缺、最可貴的，并不是資金和技術(shù)，而是人才及由人才凝聚成閃著亮光的企業(yè)精神：這堆由企業(yè)人才燃燒起來(lái)的熊熊篝火，要使它永遠(yuǎn)燃燒下去，并中途不熄滅，你必須遵守這樣一條原則，那就是伙伴關(guān)系。眾人拾柴火焰高，這是一條千古不破的真理。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)熾熱的氛圍中。中西方的管理方式，或是競(jìng)爭(zhēng)方式，都在悄然進(jìn)行著變革。老板與員工的關(guān)系，不在是純粹的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是有著共同利益和追求的伙伴關(guān)系；老板和客戶的關(guān)系，也不再是單純的契約關(guān)系，除了現(xiàn)成的買賣外，還有合力創(chuàng)造的新價(jià)值以及相當(dāng)程度的親密度，就連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有時(shí)也要與之結(jié)成伙伴關(guān)系。因?yàn)樵谏虉?chǎng)，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。對(duì)人才和員工建立起一種真正意義上的“伙伴關(guān)系”，這是如今開始從競(jìng)爭(zhēng)走向合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代所要首先把握的要領(lǐng)。如果你還不熟悉這種新的建立伙伴關(guān)系的游戲規(guī)則，你不僅要陷入孤軍奮戰(zhàn)的泥潭，而且你和你的事業(yè)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。4．享有充分自由在諾基亞，流傳著一句話：可以容忍你犯錯(cuò)誤，但是不要犯第二次同樣的錯(cuò)誤，重復(fù)同樣的錯(cuò)誤意味著你沒有學(xué)習(xí)。任何時(shí)候，諾基亞給員工的中有一個(gè)指南針和一張地圖，你可以創(chuàng)造自己的世界。諾基亞給員工很大的自由度。所以對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理好人才的創(chuàng)造力，需要給人才更大的自由空間，更高的“天花板”。更重要的，這是企業(yè)管理者對(duì)員工的一種信任，一種價(jià)值判斷，一種可以自由自在表達(dá)自己創(chuàng)造思想和興趣的寬容。這時(shí)候，員工所感覺到的東西，是人格上的完整和創(chuàng)造上的沖動(dòng)，不僅僅是為企業(yè)而干，同時(shí)也是為自己而干，從而所激發(fā)出來(lái)的創(chuàng)造力，也是不同凡響的?！安煌饽?，但支持你”，這就是一流人才所需要的真正自主空間。也正是這種自主空間，使這些人才激發(fā)出了前所未有的、充滿人類靈氣的創(chuàng)造力。5．管理中的“精神資薪”正如諾基亞的人力資源管理“高薪并不一定留住人才”一樣，企業(yè)的文化和價(jià)值觀對(duì)人才的吸引力更大。然而在我國(guó)的一些企業(yè)里高薪聘請(qǐng)人才，可是它的企業(yè)文化卻不適合人才的發(fā)