[管理學]沃爾瑪成功案例分析(編輯修改稿)
2024-10-13 09:48 本頁面
【文章內容簡介】 鎮(zhèn)危機 由于店鋪多集中于 (美國 )鄉(xiāng)村地區(qū)，沃爾瑪憑借低價有如蝗蟲過境般消滅了眾多競爭對手，一度被研究者指責 “導致鄉(xiāng)村 (城鎮(zhèn) )經(jīng)濟衰敗的禍首 ”。沃爾瑪受到了許多小鎮(zhèn)居民的歡迎。但是，一些當?shù)厣倘?、報界、政界人士則批評沃爾瑪沖擊了當?shù)氐纳虡I(yè)。 隨著沃爾瑪?shù)臄U張，越來越多的美國人對其潛在負面影 響心存憂慮。如：一項研究俄亥俄洲 10 個小社區(qū)獨立店數(shù)量的報告稱，產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟 0902 2020011894 王通政 9 過去 10 年獨立店已下降 8%，報告進一步指出，如果當?shù)厣虡I(yè)大量破產(chǎn)，小鎮(zhèn)的商業(yè)中心將破滅，這會給社會整體帶來嚴重問題，如人口減少，失業(yè)率增加，稅收惡化和資產(chǎn)貶值等。經(jīng)濟惡化的結果還將殃及當?shù)劂y行、會計、批發(fā)商和其他為當?shù)厣虡I(yè)提供產(chǎn)品和服務的人。 20 世紀 80 年代，美國甚至掀起了以反對 “ WalMarting of America”（美國沃爾瑪化）的運動。 針對沃爾瑪?shù)?“小鎮(zhèn)危機 ”， 沃爾瑪公司高層做了以下決策。 1. 沃爾瑪向其股東及社區(qū)居民發(fā)出公 開信，大力宣傳公司給小鎮(zhèn)帶來的好處，對于不歡迎沃爾瑪?shù)娜耍侥窌嬖V他還有很多鎮(zhèn)子正在懇求公司到他們那兒開店，沃爾瑪只去受歡迎的地方。如果某些社區(qū)由于種種原因仍然反對他們在那兒開店，那公司就會放棄這些地區(qū)，沃爾瑪盡量不去惹這類麻煩，因為確實有其他那么多好的鎮(zhèn)子希望沃爾瑪去。 2. 沃爾瑪也向那些零售商出主意， “告訴他們怎么競爭，要他們在折價商兵臨城下時，應該重新考慮其商品、廣告和促銷計劃。應該避免與沃爾瑪正面交鋒，力求在他們擅長的領域比沃爾瑪做得更好。 ”比如山姆認為在五金商店方面，他們某些種類的商品沃爾瑪幾 乎沒有 ——諸如水暖、電氣設備和特殊工具。另外，沃爾瑪?shù)娜瞬⒉欢贾廊绾涡蘩砺┧凝堫^，或者更換電燈電線，而五金商店的人卻對此駕輕就熟。所以只要他們重新定位，不要在意鎮(zhèn)上開了多少家沃爾瑪商店，那么他們就不應該會輸給沃爾瑪。這個決策在當時絕對是創(chuàng)造性的，因為傳統(tǒng)的營銷理念是搶奪競爭對手的市產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟 0902 2020011894 王通政 10 場，所謂 “不是你死，就是我亡 ”。而沃爾瑪高層能突破傳統(tǒng)束縛，倡導 “既是競爭者有是合作者 ”的理念。 3. 沃爾瑪最重要的策略還是對小鎮(zhèn)顧客的關心上。沃爾瑪公司花了大力氣在商店的管理者和員工中灌輸一種對社區(qū)的參與感，使他們成為更好 的公民。許多商店經(jīng)理在這方面比其他人做得好，為了讓所有人提高參與社區(qū)的程度，沃爾瑪付出了不懈的努力。他們設立社區(qū)獎學金并制定慈善捐助計劃，積極進行政府公關和大量捐贈社會，并且依然在不斷努力改進回報社區(qū)的方法。 最終，沃爾瑪?shù)?“小鎮(zhèn)危機 ”在短期內趨于平靜，贏得了小鎮(zhèn)顧客及商會的認同，但是，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)危機并沒有結束。小鎮(zhèn)文化主義保護者們仍然強烈抵制沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)擴張，個別過激者在沃爾瑪每家新分店開張時都會蓄意鬧事。沃爾瑪若想永久地擺脫小鎮(zhèn)危機的困擾，一定要融入當?shù)匚幕?，與當?shù)氐牧闶凵瘫３趾献鞲偁幍年P系。 二）勞資糾紛危機 由于低成本策略驅使，沃爾瑪不得不在薪資待遇方面反復剝削勞工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。低薪策略提升了沃爾瑪?shù)睦麧?，卻完全導致了其雇用的 140萬員工的生活窘境。因為 70%員工為女性，為了降低總體薪資成本，沃爾瑪不惜長期奉行歧視性薪資政策。 針對沃爾瑪?shù)?“勞資糾紛危機 ”，沃爾瑪高層做了以下決策： ，想他們灌輸這樣的思想 ——如果員工們投票選出了產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟 0902 2020011894 王通政 11 工會，他們所能期望的將只有磨難和痛苦，工會只會給他們帶來麻煩，而員工們并不清楚組織工會會將他們引往怎么樣的境地。 2. 沃爾瑪推行了一個名叫 “我們關心 ”的計劃，目的是使員工們明白，公司而不是工會更能幫助他們解決問題。 。給予員工更多的自由，允許他們參與公司的某些決策討論，并提出建議。這項策略使員工的積極性得到很大的提高，同時也增強了公司的凝聚力。 這些決策使員工對工會的熱情慢慢減少，但是員工福利問題并沒有得到圓滿的解決，仍有相當一部分的員工抱怨工資待遇過低。沃爾瑪如何在商品低價與員工待遇之間尋求平衡點仍舊是其迫切需要解決的問題之一。 七．全球戰(zhàn)略 雖然在零售業(yè) 取得了巨大的成績，但日漸飽和的美國市場確使沃爾瑪在 20 世紀 90 年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境。當時，美國的許多消費者背負高額的債務，使他們除了基本生活所需外，減少或推遲了其他花消；因為缺少令人激動的新產(chǎn)品和服裝潮流，民眾大量減少了沖動性購買：與美國第二三大零售商凱瑪特 .塔格特的激烈競爭也導致了零售效益的下降。雖然銷售額仍然巨大，但增長速度已明顯下降。與此同時，許多因素正變得有利于零售業(yè)走向全球化：世界人口急劇增長，人均消費潛力提高；交通和通信變得更加便利和快捷；新一代工商領導人更具世界眼光。為保持增長，公產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟 0902 2020011894 王通政 12 司 決定加快進入國際市場的步伐。為此，沃爾瑪在 1991 年正式進入國際市場，并在 1993 年成立國際部，以促進集團國際業(yè)務的發(fā)展，初步投入總額達 200 億美圓的資金，用于在國外開設新店。沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略在美國本土無疑是成功的，但當其運用與國際市場時，面對不同的國情，確并不是一帆風順的。 （一）美洲市場 作為沃爾瑪全球擴張的第一步，對美洲市場的占領可謂相當順利。相對接近的地理。文化 .觀念使得沃爾瑪不需對自己的傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略做過多調整，就可以迎合當?shù)孛癖姷南埠谩? 沃爾瑪在 1991 年進入國際市場時首先瞄準了在 地理和文化上與美國最為接近的同屬北美自由貿易區(qū)的墨西哥和加拿大。在加拿大，沃
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