【文章內容簡介】 寬度原理指組織中管理者監(jiān)管其直接下屬的人數約適當，就越是能夠保證組織的有效運行。責權一致原理指在組織總結構中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構越有效。、權與分權相結合原理指對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就業(yè)有利于組織的有效運行。穩(wěn)定性與適應性相結合的原理指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就能保證組織的正常運行。 應用：舉例說明組織工作原理的應用 答：組織工作的開展必須運用好組織工作原理，確保集體合作的有效性。例如，某服裝廠為維護正常的生產經營，其組織結構是這樣設置的：廠長→副廠長（行政、生產、營銷）→供銷、財務、生產、技術研發(fā)、人事、工會。廠長向全廠的人、財、物承擔責任，按目標統(tǒng)一原理，把目標層層分解成份目標，落實到廠各部門直至個人來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。各層之間按分工協作原理的要求，每一層次都有相應的責權，也有相應的人與之相匹配。上層對下層管理應該管多少各部門比較合適也是根據管理寬度原理處理的。如，行政副廠長就只管下層人事和工會兩個部門。根據責權一致原理，每個管理者都具有本部門崗位相等的職務、職責和職權。廠長是集權的主體，他把相應的具體適應各部門的職、權、責由各部門依照既定的制度、規(guī)則歸該部門責任人行使。則行政副廠長管理行政這一攤子的事；生產副廠長集中精力抓生產；營銷副廠長一門心思攻營銷。這樣，把總體權力集中于局部管理權力分散以致恰到好處。環(huán)境的變化必定影響到組織的目標以及組織中人員的態(tài)度和士氣。因此，組織結構應依據穩(wěn)定性與適應性相結合的原理，按實際條件進行調整，管理者必須在穩(wěn)定與變化之間尋找平衡點。如，可以按生產經營需要適應環(huán)境的變化把供銷可分解為供應和銷售兩個部門；也可以把供應和銷售合二為一，一套班子兩撥人馬或一套班子一撥人馬供應銷售兼顧。由此可見，該服裝廠的組織結構和工作展開是有利于生產經營的，有利于廠目標的實現。第八章 組織結構設計與類型第一節(jié) 職位設計一、 職位設計的含義 是指將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。專業(yè)化分工的優(yōu)點 有利于提高人員工作的熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以擴大勞動者的來源和降低勞動成本。但是，其負面影響是可導致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協調成本上升，從而影響總體的工作效率和工作質量。為避免過度專業(yè)化分工職位設計的一些做法 有職位擴大化；職位輪換；職位豐富和工作團隊。 二、職位設計的要求 應著眼于顧客滿意；應當能夠激化出雇員高昂的奉獻精神并實現卓越的組織績效；應當能夠為雇員提供實現績效持續(xù)改進的機會；充分的酬薪；成長的機會；履行工作的職權；足夠的培訓；工作環(huán)境中的安全感等。顧客滿意是實現顧客滿意的關鍵。第三節(jié) 縱向設計——層次劃分 一、組織結構的層次劃分 層次產生的原因 是勞動生產力發(fā)展所導致的。層次劃分的多少，應根據組織的人物力量與組織規(guī)模的大小而定。確定層次應考慮的因素即：扁平結構與高聳結構。扁平結構的優(yōu)缺點：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關系。信息縱向流通快，管理費用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密的監(jiān)督下級，上下級之間協調較差，管理寬度的加大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。高聳結構的優(yōu)缺點：分工細致明確，上下級易于協調。但層次增多，互相扯皮的事會增多，管理費用增加，上下級之間溝通和交流受阻。上層對下層管理者的控制邊的困難，管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。二、管理寬度的含義 是管理者有效的監(jiān)督，管理其直接下屬的人數。影響管理寬度的因素 有管理者與其下屬雙方的能力。面對問題的種類。組織溝通的類型及方法。授權。激化。組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。管理寬度上下級關系數 漢密爾頓人為3——6個人之間；厄維克認為，理想的下屬人員是4名。管理寬度與上下級關系數不是一個常數，它有很大的彈性。確定管理寬度的兩種方法格拉丘斯的上下級關系論。變量依據法。第三節(jié) 橫向設計——部門劃分 一、部門的含義 指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。二、部門劃分的方法按人數劃分，優(yōu)缺點：這種劃分方法考慮的僅僅是人力，已被高度專業(yè)化社會有被逐漸淘汰的趨勢。按時間劃分，這種劃分有利于連續(xù)工作而工作日不能滿足工作需要，但換班交接工作要做到恰到好處。按職能劃分，能充分發(fā)揮專業(yè)職能，但容易導致隧道視野。安產品劃分，有利于發(fā)揮專用設備效益，個人專業(yè)技能的發(fā)揮和部門內的協調。但要求更多的人具有全面管理的能力，產品部門獨立性強整體性差，增加了主管部門協調控制的困難。按地區(qū)劃分，有利于改善地區(qū)的協調，有利于培養(yǎng)管理人才，取得地區(qū)經濟效益。但需要全面人才增多，主管部門控制困難，地區(qū)間往往不易協調。按服務對象劃分，可以獲得某一種群體所帶來的利益，有利于提高服務質量和技能。但不利于綜合發(fā)展。按設備劃分，能充分發(fā)揮設備效率，更為方便。按其他劃分。 三、部門劃分的原則 為求最少。組織結構應具多樣性。確保目標實現。指派平衡。監(jiān)察部門分設。第四節(jié) 組織結構的類型一、直線型組織結構 特點：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權。組織中每一個人只能向一位直接上級報告。管轄者在其管轄的范圍內，有絕對的職權。優(yōu)點：結構比較簡單責權明確，所做出的決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規(guī)模較大時，業(yè)務復雜，所由管轄只能集中在一個人身上是困難的。難于找到合適的全能管理者去替代，部門協調差。二、直線——參謀型組織結構 特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工。加強專業(yè)管理，組織實行統(tǒng)一指揮。優(yōu)點：各級直線管理者有相應的職能機構和人員作為參謀，對本部門進行有效的管理，適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，每個部門有直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，各參謀部門和直線指揮部門容易產生矛盾，難以從內部培養(yǎng)出全面人才，整個組織系統(tǒng)適合性差，不能作出及時的反應。 三、事業(yè)組織結構 特點：按產品、地區(qū)或經營部門分別成立若干個事業(yè)部，該項產品或地區(qū)的全部業(yè)務從產品設計到產品銷售權有時也不負責，實行獨立經營，單獨核算。企業(yè)高層保持人事、財務、價格、監(jiān)督大權，利用利潤率等指標隊時也不進行控制。四、矩陣結構組織的優(yōu)缺點 靈活，適應性強，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好的組合起來，加強各職能部門之間的協作；由于項目小組是臨時的，所以穩(wěn)定性較差。存在雙重領導，當兩個意見不統(tǒng)一時，會使他們的工作無所適應。應用：分析組織（企業(yè)）的組織結構形式 答：本企業(yè)的組織結構是這樣設置的。生產、研發(fā)向生產廠長負責；供銷、財務向營銷廠長負責；人事、工會向行政廠長負責，三位副廠長向廠長負責。垂直管轄職權與責任明確，作出的決定比較容易快速，但是部門之間缺少協調。從圖上看，在廠長的平行位置設有參謀，吸收專家參加管理。參謀的意見和提出的措施可以通過廠長轉達到下層，在某些緊急情況下，參謀也可以履行廠長的職權直接與下層溝通，以迅速作出關鍵性的決策，命令下層快速實施，贏得時間謀得生機，獲取效益。但有時在未與廠長溝通的情況下，其決策有可能與廠長的決策相背。可以肯定，參謀的存在一則減輕了廠長的一些管理上的負擔，二則起到了避免決策失誤的屏障作用，保證了決策科性格的權威性。如果因某種原因廠長缺失，則參謀可以擔負起廠長的職權責，維護企業(yè)的正常生產經營。第九章 組織中的職權配置第一節(jié) 職權分類 一、職權的類型 職權是經由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令的權利。參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權包括咨詢、建議等。職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行事的。二、三種職權的關系 直線職權與參謀職權的關系，直線與參謀本質上是一種職權關系，應該注意發(fā)揮參謀職權的作用，參謀為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。發(fā)揮參謀作用時，應注意獨立提出建議，直線主管不為參謀所左右。為什么要適當的限制職能職權？職能職權的出現是為了有效的實施管理，但也帶來了多頭領導的問題，所以，有效的使用職能職權在于正確的權衡這種得與失。一般的，限制職能職權的使用所得常常大于所失。限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的使用范圍；其二要限制級別。第二節(jié) 授權一、授權的含義 指上級委授給下屬一定的 權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權，行動權。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者有報告與完成任務的責任。授權的步驟第一步要將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果。第二步將完成任務所必需的職權授予下屬。第三步要使下屬承擔起所接受的任務，成果要求和職權義務。二、組織中的職權分裂 當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。例如，聯合辦公來解決某些老大難問題。三、有效授權的要求 要善于接受不同意見的態(tài)度。要有放手的態(tài)度。要允許別人犯錯誤。要善于信任下級。要善于適度控制。第三節(jié) 集權與分權 一、集權與分權的含義 集權指將權力集中到較高的管理層。分權表示職權分散到整個組織中。 衡量與分權程度的標志決策的數目。決策的重要性及其影響。決策審批手續(xù)的簡繁。集權組織制的特點經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限。對下級控制太多。統(tǒng)一經營。統(tǒng)一核算。分權制的特點中下層有較多的決策權限。上級控制少，往往以完成規(guī)定的目標為限。在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營。實行獨立核算，有一定的財務支配權。二、影響集權與分權的因素 決策的重要性。高層領導對一致性的方針政策的偏好。組織規(guī)模。組織的歷史。最高主管的人生觀。獲取管理人才的難易程度。手段。營運的分散化。組織的變動程度。外界環(huán)境的影響。第四節(jié) 員工活性化 一、活性化的含義 活性化是員工參與的一種高級形式，員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。二、管理者的作用 管理者在活性化中發(fā)揮這樣的作用，組織的管理當局必須明確組織的使命，愿望和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同；管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。他們還要分配企業(yè)的資源，溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于共享思想和形成共同目標的環(huán)境并強化積極的行為。三、實現員工活性化的 途徑 營造促使活性化的文化。組織職位的成功設計。選拔適合活性化文化的員工。對員工進行不懈的培訓和教育。建立促進活性化的考核評價制度。第五節(jié) 委員會管理 一、委員會的利弊 優(yōu)點是集思廣益。協調作用。防止職權過于集中下級參與管理。加強溝通。代表集團利益。有利于管理者的成長。缺點是耗費時間和成本高。妥協與猶豫不決。職責分離。以個人或少數人占支配地位。二、委員會管理與個人管理效果的比較 個人管理的優(yōu)缺點往往是委員會管理的缺優(yōu)點。經美國管理協會的調查比較表明，只有在處理涉及權限爭論時才顯示采用委員會管理的效果好，其他則表明個人管理效果好。但目前的趨勢是組織的最高層領導層逐漸改變過去個人管理的作法而實行委員會管理。三、董事會 董事會的職能 受托管理。決策企業(yè)的目標。挑選總經理。核實計劃與檢查成果。批準核算。維持公司長期穩(wěn)定。決定利潤分配。通過有間接的咨詢來檢查計劃與經營情況。四、有效的利用委員會 應該重視權限與范圍。規(guī)模的確定。選擇委員。以體的選擇。主席的選擇。決議案的審核。第十章 組織變革第一節(jié) 組織變革的含義 一、 組織變革的動因、認識和領域 組織變革指組織面對外環(huán)境和內部條件的變化而進行的改革和適應的過程。組織變革的動因是由于外部環(huán)境和內部條件發(fā)生了變化。對變革的兩種不同認識風平浪靜觀。急流險灘觀。組織變革的領域有三：結構、技術和人員。 二、應對變革中的抵制和阻力 組織變革總會受到人們的抵制和反對，就其原因有三：對來不確定性的恐懼。對于可能失去個人利益的恐懼。不認為變革符合組織的最佳利益。對此，管理者可以通過使有關的人們充分的參與變革，通過加大培訓和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進改革。三、領導者在變革中的作用 領導者在變革中的作用無疑是自管重要的，重大項目的大變革沒有人領導和推動，這種情況可以說是絕無僅有。不過，發(fā)揮領導作用的方式覺有許多種。四、營造促進變革的文化 應該注意的有：首先，是需要花時間的，其次，變革必須齊頭并進，綜合進行。在此，要使人們認識到并體會到變革的收獲。應用：舉例說明組織變革的重要性 答：人們總是想通過組織來表達個人的意愿和實現和實現個人的價值，組織也需要個人的才智才能實現組織既定的目標，個人和組織互為依托。組織的存在是人們社會活動的結果，是受一定的內外部環(huán)境背景下建立起來的。小船固然可以在溪流中航行，若想在大海中遠航，小船勢必要打造成大船才能經受住狂濤駭浪的沖擊。因此，組織為求得生存與發(fā)展，面對外部環(huán)境和內部條件的變化就不得不做出相應的變革。組織變革的重要性可一句話總結：他關系達到組織的存在和發(fā)展，關系到組織內部各成員的衣食住行的大事情，是一種社會則和義務。例如，原遍及全國的國有企業(yè)面遇改革派政府的經濟體制改革，產業(yè)結構調整，宏觀經濟政策的改變的情況下，卻無法或沒有及時地根據外部經濟政策變化的環(huán)境巨變，按企業(yè)內部條件進行組織變革，結果怎么樣呢？萬千工廠鬧饑荒，鍋爐息火煙囪歪，唯有一處煙常冒，殯儀火花是例外。第二節(jié) 面向過程的組織變革 一、縱向的職能碉堡的局限