企業(yè)內部條件分析修改稿20修(編輯修改稿)
2025-05-29 06:06 本頁面
【文章內容簡介】 ，也可以是某些輔助增值環(huán)節(jié)。保持企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，關鍵是控制企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 耐克公司是世界上最大也是著名的經(jīng)營運動鞋的跨國企業(yè)之一，但它自己不生產耐克鞋，而是抓住設計、營銷兩個環(huán)節(jié)，把生產制造外包給發(fā)展中國家的企業(yè)，目前韓國、中國是它的最大生產基地。它的總部不到 70人，主要從事產品設汁與營銷， 構建自己的核心能力，使之長盛不衰。鈴木汽車 1980年進入美國市場，只管生產制造，銷售外包給通用公司，他的核心能力就是精細化生產。意大利的皮爾卡丹公司核心能力是研發(fā)和設計，其在全世界市場上銷售的產品，有 90％以上是外包給發(fā)展中國家企業(yè)生產的，每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入近 2億美元。 我國企業(yè)價值鏈與西方跨國公司價值鏈的比較 處在國際化階段的中國企業(yè)價值鏈 （華為、海爾） （聯(lián)想、長虹）（萬向） （中石油、中石化的上下游一體化） 研究和開發(fā) 生產制造 市場服務 處在全球化階段的跨國公司價值鏈 （ IBM、諾基亞、通用電氣、可口可樂、摩托羅拉、 沃爾瑪 ） ３．企業(yè)價值鏈與產業(yè)價值鏈的關系 聯(lián)系不僅存在于一個企業(yè)價值鏈內部， 而且存在于企業(yè)的價值鏈與供應商、顧客的價值鏈之問。波特認為，單個企業(yè)的價值鏈是鑲嵌在更大范圍的價值系統(tǒng)中的。整個價值系統(tǒng)包括提供投入品的供應商、分銷渠道和購買者。供應商在創(chuàng)造和供應公司所購買的原材料、零部件時，其成本和質量會影響到公司的成本和差異化的能力。而渠道的價值鏈也是很重要的，它會直接影響用戶的滿意程度，因此，企業(yè)必須與上下游公司緊密合作，改造或重新沒計其價值鏈，以共同提高上下游公司的競爭力。 供應商、顧客價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會 (見圖 )。 從更廣的角度講，在大多數(shù)產業(yè)中，很少有企業(yè)單獨完成產品設計開發(fā)、生產加工、市場銷售、售后服務的全過程，除非企業(yè)具有非常充分的資金和十分全面的能力。因此，一個企業(yè)價值鏈往往是產業(yè)價值鏈的一部分，它同供應商價值鏈、分銷商價值鏈、客戶價值鏈一起構成價值鏈體系，如圖所示。 供應商價值鏈 企業(yè)價值鏈 顧客價值鏈 經(jīng)銷渠道 價值鏈 我們可以就以下問題作出更好的選擇： ? 對某項業(yè)務活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題） ? 在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？ ? 與每個合作伙伴發(fā)展什么樣的關系？（是供應商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？） 全球化的觀點 . 公司 A 價值鏈活動 采購物流 技術 運營 銷售與營銷 分銷 服務 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 共同采購有利于與供應商達成更好的優(yōu)惠條件 共同分享技術，轉讓技能，協(xié)同開發(fā)和研究新產品 共同開展銷售和營銷活動， 使用共同的分銷渠道， 充分利用相同的商標和品牌以及共同提供售后服務 沒有戰(zhàn)略匹配機會 ? 價值鏈分析的任務是按照價值鏈的各個環(huán)節(jié)，逐項比較本企業(yè)和關鍵競爭對手的差異，從而了解哪些活動是本企業(yè)產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 (分析的基本思路見圖）。 ? 同時也要了解本企業(yè)的相對成本地位，即分析本企業(yè)所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對地位。其重大成本差異是在上游的供應商部分，是在企業(yè)內部生產制造經(jīng)營部分，還是在價值鏈的下游市場營銷部分？找出本企業(yè)與競爭對手之間價值鏈成本的差異，分析產生差異的原因 . ? 同時企業(yè)也應當與同一行業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)去作對比，分析本企業(yè)在價值鏈管理方面與同行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)在價值鏈管理方面的差距在哪里，由此可采用不同的戰(zhàn)略行動 。 ? 一個企業(yè)的產品與服務從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎，只有找出本企業(yè)比競爭對手做得更好的最有優(yōu)勢的關鍵價值鏈活動，然后把企業(yè)的資源和人才集中于這些最有優(yōu)勢的關鍵價值鏈活動上，才能建立和維持持久的競爭優(yōu)勢 . 高增值．低成本 低增值．高成本 A C 四．核心能力的分析 四 .企業(yè)核心能力分析（ Core Competence） ? 核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家譜拉哈拉德 （ Frahalad） 和哈默（ ） 于 1990年提出的 ， 他們在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 《 公司核心能力 》 一文 ， 于是 “ 核心能力說 ” 在企業(yè)界得到廣泛應用 。 ? 能力按照其在價值鏈上位置的不同，可分為一般能力和核心能力。一般能力涵蓋了企業(yè)整個價值鏈，它包括市場界面能力 (如銷售、廣告、客戶服務等 )、基礎設施能力、技術能力等組織內分散的活動、技巧；核心能力則強調價值鏈上特定技術、生產力、營銷和企業(yè)文化方面的專有知識，能為企業(yè)帶來超額利潤，它是企業(yè)一般能力整合的結果，表明企在某一方面比競爭對手更出色。 ? 更直接地說，企業(yè)的一般能力就是競爭中的同行業(yè)企業(yè)普遍都具有的能力。這些能力已經(jīng)成為進人這個行業(yè)或維持在行業(yè)中生存的基本條件，不具備這 些能力也就不具有參與市場競爭的起碼資格 .核心能力是指一個企業(yè)所擁有的、同行業(yè)其他企業(yè)一時不具備或不那么突出的獨特能力，它是一個企業(yè)之所以成為這個企業(yè)而不是另一個企業(yè)的顯著標志。 ? 核心能力是企業(yè)能力中最核心的部分。能力是企業(yè)業(yè)務展開的前提條件，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，核心能力則是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、特別是持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。 核心競爭力的概念盡管在各種文獻與企業(yè)的實踐中使用頻率極高，但至今并無統(tǒng)一的定論，下面是幾位著名學者的定義： ＊ 1990年哈默和普拉哈拉德提出：
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