【文章內(nèi)容簡介】 同事的公開批評)。項目反饋，無論來自客戶、同事,還是Location、Practice領導，是年度個人評估的有效補充,也幫助員工規(guī)劃未來?！　　渡虒W院》:我想分別以各地的辦事處(Location) 和項目合作小組(Pracitce)這兩類團隊為例,詢問他們的集團職責和權力如何劃分?　　Kelley:我可以向你說明Location(如舊金山、上海和倫敦等地的)和Practice(主要負責顧客體驗設計、企業(yè)轉型等業(yè)務)的團隊是如何聯(lián)系在一起的。 它們是結合在一起的,沒有高低之分。例如,每個Location的設計團隊要依靠Practice發(fā)展新的客戶關系以便開展新的項目。同時,每個Practice也要依靠Location的設計團隊來招募有天分的新人來完成客戶的項目?！　⌒＼噲F隊　　《商學院》: IDEO認為一個group中25～40人的規(guī)模是比較理想的,絕不能超過50個人。為什么認為50個人以下的團隊工作效率是比較高的,有什么理論支持或例子嗎?　　Kelley: 50只是一個大概的數(shù)字標準,在英語俚語中叫做“拇指規(guī)則”(憑經(jīng)驗而來的方法)。在公司成立初期,一個見多識廣的朋友告訴我們,當一個團隊的人數(shù)達到40～50個時,其性質(zhì)將發(fā)生一些改變。戴維也和我說過,不希望公司的人數(shù)超過50個。當然現(xiàn)在我們已經(jīng)放寬了這個標準—IDEO已經(jīng)有約500個人。但是我們?nèi)匀幌嘈拍欠N小規(guī)模團隊有其神奇之處,你能夠熟知團隊中的每個人,建立起深厚的相互依靠的友情。在美國,IDEO有時會提及“校車團隊”概念,說的是一輛典型的美國校車在保證人能舒適地乘坐前提下,所能容納的人數(shù)是40到50之間。　　其實最關鍵的不是管理幅度的問題。IDEO不是采用傳統(tǒng)的等級制度,所以一個50到60人的團隊通常是由更小規(guī)模的團隊和其他支援團隊組成的。換言之,在舊金山辦事處,并非59個人向一個人匯報工作。舊金山辦事處的60個員工分別屬于其他全球性的團隊,和其他的團隊有著不同的聯(lián)系。一個舊金山辦公室的工業(yè)設計師是公司的工業(yè)設計師團隊的一員,他同樣也致力于將故事講述發(fā)展成為一種設計方法。他還可能是有特定的業(yè)務目標的Practice中的一員。　　所以IDEO依據(jù)之前的經(jīng)驗,經(jīng)過無數(shù)次的嘗試和失敗,制定了一條關于團隊人數(shù)的較為理想的標準。當然還有很多其他的理由可以支持這個觀點,在我的第一本書《創(chuàng)新的藝術》里,“優(yōu)秀的公司離不開優(yōu)秀的團隊”這一章就對這個問題進行了說明。我得引用來自斯坦福大學的Harold Leavitt的話,這是一位在過去的幾十年中一直致力于研究高效率的業(yè)務團隊的學者(也許在數(shù)字上會有些出入,但結論是一樣的),他說:“我相信你曾經(jīng)置身于優(yōu)秀的團隊……工作努力出色……那樣的團隊里有多少人?3個、5個還是10個,好吧,算20個。但如果你告訴我團隊里有100個人,我就要提醒你那不是一個團隊,而是5個或6個團隊緊密合作在一起。”維珍集團的Richard Branson也有類似的理念,當團隊發(fā)展到約50人的規(guī)模時,應考慮將它分成小而靈活的組群,這樣才有足夠的成長空間。在IDEO,情況也是一樣。50不是一個很精確的數(shù)字,我們甚至認為當團隊的人數(shù)達到40時,就該考慮分組了。 《商學院》:怎樣劃分小組?　　Kelley: IDEO的規(guī)模已經(jīng)超出我們原先的設想,我們開始提倡“大規(guī)模公司,小規(guī)模運作”。我們不希望IDEO的員工在一個過于龐大的團隊中“迷失自己”,即使是最有團隊精神的人也希望通過對團隊做出特殊貢獻而得到矚目和欣賞。在過去幾年中,我們嘗試了很多方法,將大的團隊分成小的團隊。我最中意的方法是讓每個人挑選他們的組別。我們事先確定新組別的領導者,然后這些領導者對他們領導的小組進行說明—他們從事的項目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個人投票(說出他們的第一、第二和第三選擇)決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不知道是我們運氣好,還是我們確實選擇了合適的領導,總之我們確實滿足了每個人的第一選擇。這樣的轉變自然就會很順利,每個人都加入到了他最想去的小組。新的小組成立后,每個小組開始確立自己的身份,如小組成員的特殊定制T恤,或者將小組標識縫在包上……他們自己組織Offsite會議(辦公地點外),自己舉辦聚會。人們在保持IDEO“大家庭”成員感的同時,也逐漸建立起對新團隊的忠實感?！　∥覀冇眠@樣的試驗流程成立了很多新的小組,但是從來沒有兩次完全相同的過程。具體情況具體分析,我們需要新的能量和熱情來形成新的組織概念?！　　渡虒W院》:你又是如何挑選這些團隊領導的?　　Kelley: 剛才我描述的T型人才標準對于挑選Location和Practice領導人也同樣適用,但我還是想說一些具體的操作。我們最初的一些Location的設立,就是出于IDEO內(nèi)部成員的想法。我們在加州之外的頭兩個辦事處—成立于1990年的波士頓和芝加哥—是由一些才干出眾的人提議的,這些人在最初幾年都擔任了辦事處的領導。也許這聽上去不夠具有戰(zhàn)略性,但是芝加哥辦事處在成立之后一直很成功,現(xiàn)在那里大致有40個人?！　∽罱男〗M領導人的挑選標準很簡單明顯,但是挑選合適的人仍然是管理藝術中較難的環(huán)節(jié)。我們從來沒有從公司外部挑選地區(qū)領導人,我們挑選的人都在IDEO工作了多年,能夠承擔風險并取得成功,與客戶和IDEO的同事保持良好的關系,受人尊敬?！　⌒叛鰟?chuàng)新　　《商學院》: IDEO這樣的組織管理對公司提倡的“創(chuàng)新”特征起到了什么樣的作用?　　Kelley: 這個問題很大。我的兩本共計600頁的書就是對這個問題的回答。簡而言之,如果你相信創(chuàng)新的力量(我們相信),那么你就能在各方面來實現(xiàn)它。在IDEO,我們試著通過每一個招募決定、每次組織變革、每次內(nèi)部交流、工作場所的每次改善來支持和增強創(chuàng)新文化氛圍。我們認為創(chuàng)新有很多方面,如開放思維式的觀察、快速建立模型、創(chuàng)造性的頭腦風暴以及跨學科的實施執(zhí)行。我們培養(yǎng)創(chuàng)新角色,鼓勵人們成為更好的人類學家、實驗者和合作者。我們力求IDEO人和客戶以簡單的標準來審視周圍世界的平凡與否。我們總是希望讓世界變得不同凡響?！　　渡虒W院》:世上沒有完美的組織形態(tài)。你認為IDEO的組織架構上還有哪些不足?考慮用什么方法來彌補?你認為未來商業(yè)社會中比較理想的組織結構應該是什么樣的?　　Kelley: 現(xiàn)有的組織結構對IDEO而言運行良好,當然我們不能說那是完美的。實際上,目前的狀況中有很多良性的不安定因素——一種尋找更好解決方案的信念——是很多創(chuàng)新文化中重要的一部分。我認為,我們這種組織結構和組織原則的一個局限性是我們不能靠優(yōu)化它來推動公司的迅速發(fā)展。我們的文化依賴于一種一對一的人力資源流程,使我們充分考慮每個員工和候選人的獨特興趣、需要和能力。這個流程會需要一些時間,很難在短時間內(nèi)實現(xiàn)飛躍。例如在20世紀90年代末,硅谷經(jīng)歷了一個飛速的增長期,一如現(xiàn)在中國的一些業(yè)務市場經(jīng)歷的飛躍發(fā)展。我們服務的需求一時呈幾何指數(shù)般增長,這種謹慎的招募方式以及“只與出色的人才共事”的宗旨對我們來說就成為一種限制。在20世紀90年代公司規(guī)模拓展了3倍,但我相信如果放寬一些招募要求,我們能夠以更快的速度發(fā)展。我們也許已經(jīng)錯過了硅谷的黃金發(fā)展階段?！　　渡虒W院》: 你個人的領導管理風格是怎么樣的?　　Kelley: 我在家里排行居中,這讓我成為了一個外交家而非獨裁者。作為一個經(jīng)理,我傾向于laissez faire(不干涉主義、自由放任主義)的管理方式。領導者的任務是吸引最有才干的人加入并讓他們完成最出色的工作。所以我不喜歡對別人發(fā)號施令?！　om Kelley　　世界領先的產(chǎn)品設計公司IDEO公司CEO,暢銷書《創(chuàng)新十種人》、《創(chuàng)新的藝術》的作者,倡導創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)文化和戰(zhàn)略思維S脈胳　　創(chuàng)始人的初衷　　第一,我只是需要一個工作場所,能和朋友們一塊兒干。　　第二,我希望有個工作場所,沒有一級一級數(shù)不完的領導,而是一個平等的、等級盡可能少的、思潮可以自由涌動的公司平臺。第三,我希望有一個工作場所,不必非得和那些難搞的人打交道。比如說那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙,不管是公司內(nèi)部還是外面的客戶。　　前十年　　公司創(chuàng)立的前十年里,每個人都直接向戴維匯報工作,包括他自己在內(nèi),沒有人在名片上印頭銜。　　今天　　我們事先確定新組別的領導者,然后這些領導者對他們領導的小組進行說明——他們從事的項目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個人投票(說出他們的第一、第二和第三選擇)決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不知道是我們運氣好,還是我們確實選擇了合適的領導,總之我們確實滿足了每個人的第一選擇?！　DG：分裂 分裂 再分裂　　IDG的創(chuàng)始人兼總裁麥戈文常說,世界上好人總比壞人多,所以他的策略就是充分地相信他的地區(qū)總裁,同時保持組織的小而精的特色。創(chuàng)立于1964年的IDG公司,在85個國家和地區(qū)設有子公司和分公司。 。 這家公司從一開始就強調(diào)“小即為美”?！　臒o到有　　1990年新年,初任IDG中國區(qū)總裁的熊小鴿手下一個人都沒有。幾個月后,熊小鴿就開始了他的第一個項目——收購《國際電子報》。緊接著,1991年12月,他收購了另一個新品種雜志《網(wǎng)絡世界》,后來改稱《電子產(chǎn)品世界》,一年之后這個雜志就盈利了?！拔耶敃r每個月寫刊首語,還賣廣告,什么都干過?！盜DG在中國的主要業(yè)務風險投資,也是熊小鴿從無到有做出來的?！　　?992年的時候開始籌辦,1993年就啟動了,當時就我一個人。”今天熊小鴿已經(jīng)有6個合伙人,都合作了至少8年多的時間。“我們非?；パa和熟悉。這就是我們的力量?！薄　DG中國團隊經(jīng)常在一起共享信息,每個禮拜、每個月,都有非常固定的機制?！澳阏f一個腦袋已經(jīng)很聰明,7個腦袋在一起,那就很棒了?！薄　⌒【褪敲馈　〗M織規(guī)模的控制十分重要。IDG在創(chuàng)立之初以信息服務為主業(yè),而信息服務行業(yè)變化非常迅速?！澳愣几悴磺宄膫€能成功或者失敗，在這樣的情況下,如果子業(yè)務規(guī)模小,一旦失敗,關了就關了?！绷硪环矫?小的結構與新媒體迅速敏捷的特性非常吻合。　　“小的公司就是專注,它能把事情做得特別好。藥有兩種:萬金油、特效藥。你選哪個?自然是特效藥比較管用。”而且,從投資的角度來看,特效藥也比較容易成功?！　DG內(nèi)部流傳的一個規(guī)則是,如果你總是行業(yè)中的第三位,那就等著被關吧。在IDG,沒有人愿意做第二,更不用說第三。他們在內(nèi)部倡導自己給自己建立一個競爭的機制?！　》催^來看,從投資者的角度,如果公司想要做大,往往需要考慮以下一些因素:一、市場未來的發(fā)展空間；二、產(chǎn)品是否有競爭優(yōu)勢；三、管理者是否有能力從小做到大。前面兩者與行業(yè)和商業(yè)模式有關,最后一點則需要時間的檢驗?！　　靶『苤匾?雖然我們說‘不想當元帥的兵不是好兵’，但我想一開始你需要選的那個領導者是一個班長,然后,他慢慢開始發(fā)展,從班長到連長,最后變成一個將軍。在這樣的過程中,你也很容易判斷方向,而且失敗的代價也小。”　　與小相對,如果子公司的規(guī)模很大,決策層則需要準備醞釀的時間很長,而且成本也很高。往往大組織帶給我們的困擾非常明顯:官僚氣息,市場反應非常慢,市場更新也很慢?！　　靶《赖墓靖m合這個時代的需求?！毙苄▲澱f,他現(xiàn)在看好三個公司。第一是思科,它生產(chǎn)的路由器保證了流量,而現(xiàn)在流量為王。第二是蘋果,它的技術強勁,同時有創(chuàng)意,而且最近蘋果把“電腦”從名字里去掉,拓展了更為巨大的市場潛力。第三是Google, 搜索引擎發(fā)展迅速,現(xiàn)在Google又開始了圖像、影視領域的探索，它極大地提高了人們獲得信息的效率?！斑@些公司都是小而美的公司,在這些公司中,小而美的理念到處可見?！?要么成功,要么放棄　　IDG的工作流程是這樣:發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個商業(yè)計劃,在大家都同意的情況下,決策層會給新業(yè)務一個足夠的投資額度。如果新業(yè)務總是完不成目標任務,那么說明這個項目有問題。可能是不適合市場,也有可能是管理者方式不對,這個項目就會被迅速關閉?！　≌麄€判定的過程由地區(qū)的管理層共同負責,而不是麥戈文。IDG的授權非常充分,他的總部更多是一個服務中心,而非權力中心。IDG的決策權在各個區(qū)域各個國家的負責人手中?！　DG總部只有15人,。這是個非常夸張的比例。　　總部的責任更多在于控制風險。一方面是財務的嚴格規(guī)定,對于一些固定資產(chǎn)的投資有嚴格的限定。第二,是法律風險的控制。 小公司有時可能希望避稅,或者個人希望免稅,必然給公司帶來風險?！　耐顿Y人的角度來講,風險控制是必要的。“我們的行業(yè)決定了你只能接受風險,并且快速反應。而且我們快速地進入一個新領域,往往也成功了。IDG在媒體類的投資成功率在80%以上,技術類在50%以上,真正失敗的在20%左右,而行業(yè)的平均成功率為30%?！薄　》罩行耐瑫r還是信息交換中心。比如,每個月,全球不同地區(qū)雜志的經(jīng)營成果,都會被整理為數(shù)據(jù),傳給每個地區(qū)的負責人。這樣大家都會知道,別人為什么這么做,為什么會成功?！　×硗?中心每年做內(nèi)部調(diào)查,不記名地為直接領導打分。 大部分員工往往會在年終報告中說希望公司幫助他，也有人會很尖刻地提出批評意見。　　裂變就是延伸　　在IDG內(nèi)部,當一個子公司取得領先地位的時候,組織內(nèi)部一定已經(jīng)培養(yǎng)了成熟的人才,發(fā)展也進入穩(wěn)定期。此時,如果企業(yè)內(nèi)部的二把手不滿足緩慢上升的狀況,管理層就會鼓勵他做別的事情。如果他有新的項目或想法,也會被鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?！　　皩τ谒麄儊碚f,肯定他做的事,就是給予他鼓勵?！毙苄▲澱f?！　?jù)介紹,IDG旗下的刊物主編,都是一個方式出來的:以往的業(yè)績不錯,有了新的想法,同時對一個事情很有激情,IDG就會讓他在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。值得注意的是,裂變不是做完全與以前不相關的事情。　　而且IDG刻意創(chuàng)造自然裂變的氛圍?！　　拔业霓k公室從來都是開放的,大家有什么想法都可以沖進來告訴我。有的老板喜歡說：聽我的就好了,不要亂想。而IDG內(nèi)部就沒有什么越級的說法,任何人都不存在匯報的困難?！薄　∫坏﹦?chuàng)業(yè)立項,IDG在內(nèi)部有固定的機制來評判新項目是否會成功。總的來說,評估的方式有三種:讀者調(diào)查、客戶滿意度、了解服務和產(chǎn)品是否有競爭力。如果新公司在三個方面做得很好,一般就可以認定這個新項目能夠繼續(xù)下去?！　　拔覀兘?jīng)常說,一旦承擔了責任,就要負責下去。小的公司,就是不能偷懶。而對小公司的領導者來