【正文】 　會(huì)上,他們對各自所在地區(qū)電信運(yùn)營商的最新需求動(dòng)向進(jìn)行匯總、討論,篩選出其中需求較大的,形成書面的新產(chǎn)品需求報(bào)告,闡述新產(chǎn)品的基本架構(gòu),能夠支持的應(yīng)用、功能、基本市場情況、具體技術(shù)需求等,然后提交給研發(fā)系統(tǒng)對應(yīng)的決策小組。思科內(nèi)部有許多跨地區(qū)的技術(shù)專長小組,主要由公司內(nèi)同一領(lǐng)域的首席架構(gòu)師和資深工程師組成。”殷康介紹道。網(wǎng)真會(huì)議室只是思科研發(fā)部門眾多創(chuàng)新當(dāng)中的一種,在思科,所有新產(chǎn)品/解決方案立項(xiàng)之前通常就已經(jīng)有訂單在手?！　　白鳛橹袊鴧^(qū)大企業(yè)及政府事業(yè)部的總經(jīng)理,如果我希望拿到更多的資源,同樣需要說服‘我的股東們’,讓他們相信我可以給他們更大的回報(bào)。　　,　　“究竟可以帶來多大的投入產(chǎn)出比?”這是思科的經(jīng)理人反復(fù)問自己、也是被提問得最多的一個(gè)問題。思科所有員工出差都乘坐經(jīng)濟(jì)艙,而且思科全球CEO錢伯斯出差也坐經(jīng)濟(jì)艙,即使乘坐個(gè)人專機(jī),也按經(jīng)濟(jì)艙的價(jià)格報(bào)銷乘務(wù)費(fèi)。而臨窗、向陽、開闊的好位置則全都留給普通員工。員工坐到任何一個(gè)位子上,在其IP電話上按一個(gè)鍵,瞬間就有了自己的辦公電話,可以接收自己的語音留言。 思科是少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)徹底移動(dòng)辦公的公司,大多數(shù)經(jīng)常出差的員工都沒有固定座位,可是無論到世界各地的哪個(gè)思科分公司,他們都能找到自己的座位。甚至HR部門還能夠通過研究名錄的歷史資料變化,進(jìn)行組織分析。參加任何會(huì)議,看到一個(gè)陌生的同事,只需輸入其姓名,便可調(diào)出他的所有相關(guān)背景資料,以最快的速度熟絡(luò)起來。當(dāng)員工變換工作或得到提升時(shí)他就改變自己的聯(lián)絡(luò)信息。銷售人員能夠借助思科內(nèi)部的目錄管理系統(tǒng),快捷地在整個(gè)組織中找尋到自己可以借助的資源,發(fā)出幫助請求。　　“思科擁有非常扁平的組織結(jié)構(gòu),通常從一個(gè)基層員工到全球總裁錢伯斯也就只有5～6級的匯報(bào)體系，而且非常鼓勵(lì)‘越級溝通’。思科的銷售人員已經(jīng)形成了同時(shí)將自己新形成的提案也歸檔進(jìn)入系統(tǒng)的規(guī)范,讓系統(tǒng)不斷得到擴(kuò)充和優(yōu)化,最大限度地降低銷售人員的重復(fù)勞作,不斷優(yōu)化工作,提高工作效率?？蛻粲行枨?銷售要提供一個(gè)方案,常常只需登錄思科內(nèi)網(wǎng),輸入相關(guān)搜索詞,便可以輕松調(diào)出思科全球以往解決類似公司需求的所有方案,而且是已經(jīng)分模塊化的。但對其他事情,我們允許你自由發(fā)揮。經(jīng)理們與其說是制定規(guī)則,不如說是負(fù)責(zé)對一些例外做決定。”從而從制度上杜絕了個(gè)人成為企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的瓶頸。如果林正剛在48小時(shí)內(nèi)也沒有反應(yīng),郵件便會(huì)繼續(xù)上傳到林正剛的老板那里。對于少數(shù)需要人工批復(fù)的程序,思科利用系統(tǒng)設(shè)置了48小時(shí)回復(fù)的自動(dòng)控制功能,從而將所有事務(wù)性工作都最大限度地搬到了網(wǎng)上。出差歸來,只需打開一個(gè)叫做iExpense的應(yīng)用程序,就會(huì)生成一個(gè)差旅支出報(bào)告,員工只需要簡單地拖動(dòng)鼠標(biāo),把因公支出的記錄添加到支出報(bào)告中。　　在很多公司里,信息是少部分人的權(quán)力(power),而在思科,信息是每一個(gè)員工的權(quán)利(right)。如果我把決策權(quán)分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,如果我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會(huì)擁有1000個(gè)為我工作的決策者,這樣我們就更有把握讓自己不會(huì)錯(cuò)失占領(lǐng)市場的機(jī)會(huì)?！　≡诤芏喙纠?信息是少部分人的權(quán)力(power),而在思科,信息是每一個(gè)員工的權(quán)利(right)　　“在今天的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度下,我能做的決定是有限的,我能收集的信息也是有限的。除了堅(jiān)持所有員工都要在上班時(shí)間佩戴這些卡片外,錢伯斯還堅(jiān)持每次在員工面前講話的時(shí)候都要探討有關(guān)思科企業(yè)文化的話題。 錢伯斯知道,要徹底貫徹思科文化中的每一個(gè)方面不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬名員工也并不是一件簡單的事情,尤其是思科這樣一家每年的增長率都保持在15%～20%的公司。再后來,他一直想辦法利用網(wǎng)絡(luò)音頻、視頻和數(shù)據(jù)的集成。運(yùn)用這一條寶貴的情報(bào),錢伯斯比任何人都更早地預(yù)見到互聯(lián)網(wǎng)將成為全球商業(yè)至關(guān)重要的工具。他和思科的主要客戶之間的聯(lián)絡(luò)要多于公司其他人,甚至于他對把任何客戶完全交付給銷售部總是感到很不舒服,以至于他對自己的銷售人員說:“你們暫時(shí)擁有我的客戶?！　≡谒伎莆幕乃刑匦灾?錢伯斯最強(qiáng)調(diào)的一個(gè)特性是:對客戶,對各種各樣的變化,最重要的是要對市場的變化保持開放的態(tài)度。精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)依靠而且只依靠客戶的真實(shí)需求拉動(dòng)、運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng),其無浪費(fèi)的理想狀態(tài)是形成一個(gè)不間斷的價(jià)值流,讓流水線均衡地進(jìn)行生產(chǎn)?！　∷伎频恼麄€(gè)銷售體系著實(shí)少見—通過了ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證,用原本考評制造業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來考核思科的銷售。　　思科從上到下打造出一套完善的目標(biāo)管理體系。他曾經(jīng)親身經(jīng)歷過在那些成長緩慢、目空一切并忽視實(shí)際行動(dòng)的公司所發(fā)生的問題。他總是像教練和拉拉隊(duì)隊(duì)長那樣不斷鼓舞著他的員工,讓他們對自己提出更高的要求。他在思科推行雙目標(biāo)制,思科的每一位員工每年都自然而然像他一樣同時(shí)肩負(fù)兩個(gè)目標(biāo):一個(gè)是和薪酬有直接關(guān)系的“Basic Goal”(基本目標(biāo))。”　　當(dāng)別人把思科稱為一個(gè)非常有紀(jì)律性的公司時(shí),他會(huì)感到格外的自豪?！　″X伯斯相信,優(yōu)秀的公司都有一整套獎(jiǎng)懲制度,以確保公司的員工遵循企業(yè)文化。他有意把前四個(gè)要素放在最前面,因?yàn)樵谒男哪恐?這些是思科企業(yè)文化里最重要的方面。他發(fā)誓不要讓同樣的情況發(fā)生在思科。以前,當(dāng)他在IBM工作時(shí),他曾經(jīng)越來越沮喪地看到公司的高層管理人員由于對大型主機(jī)的強(qiáng)烈偏愛,導(dǎo)致對個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代來臨的熟視無睹。他更喜歡把注意力集中在公司的業(yè)務(wù)策略和企業(yè)文化上,而不是詳細(xì)講解思科產(chǎn)品的優(yōu)良性能。于是,他把企業(yè)文化視為重中之重,他相信偉大的公司需要有偉大的文化。錢伯斯仔細(xì)審視了這個(gè)時(shí)代的偉大商業(yè)領(lǐng)袖,并得出這樣的結(jié)論:他們都是通過創(chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)文化并保持高度的紀(jì)律性,才得以建立基業(yè)長青的公司。 　　只有偏執(zhí)狂才能生存　　沒有人比錢伯斯更具備偏執(zhí)狂的特性,他自己也堅(jiān)信這一點(diǎn)?！　”M管員工已多達(dá)4萬余人,但思科是一個(gè)典型的“瘦公司”。甚至從他在大會(huì)上的言行就能窺得一斑——他通常不會(huì)在同一個(gè)地點(diǎn)站得太久,他時(shí)而沖向左邊,時(shí)而沖向右邊,要么沿著通道來回走動(dòng),與自己的員工進(jìn)行直接的目光接觸?！　　凹词古c其他公司相比我們是一家習(xí)慣于以光速前進(jìn)的公司,我們的每個(gè)錯(cuò)誤也仍然幾乎都是因?yàn)樾袆?dòng)太慢造成的?！耙郧拔覀冋J(rèn)為網(wǎng)絡(luò)是連接電腦的,是設(shè)備的、系統(tǒng)的、機(jī)器的,現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為人與人溝通的平臺(tái)和橋梁,思科的業(yè)務(wù)領(lǐng)域自然也隨之而變。大會(huì)結(jié)束,思科掀起一陣旋風(fēng),在全球范圍內(nèi)啟動(dòng)新一輪的品牌推廣活動(dòng)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。錢伯斯令人印象深刻。 　　——約翰現(xiàn)在思科更是位居《財(cái)富》500強(qiáng)市值排名第24位。它似乎總能先人一步覓得商機(jī)。不斷持續(xù)變化的市場需求,才是最終的決策力。洛佩茲對著密密麻麻、等級森嚴(yán)的德國大眾汽車說,持續(xù)改善已經(jīng)不夠,需要的是持續(xù)的革命?！碑?dāng)然,也有人說,沒有一種模型能夠解決所有問題。我們需要打破原有的組織結(jié)構(gòu),釋放潛在的能量和活力。其原型取自思科、IDEO、IDG、微軟、維珍、ABB、英格索蘭德、新加坡航空、朗盛等眾多成功實(shí)踐或正在實(shí)踐著企業(yè)塑身的公司。模型解讀與案例分析這次,我們構(gòu)建了一個(gè)模型,一個(gè)針對未來的商業(yè)組織模型?！　∥覀兎Q之為SLIM Company。瘦公司的基本理念在于,瘋狂變化的市場環(huán)境下,我們需要充分地創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值?！　‘?dāng)我們拿著這個(gè)模型去詢問資深的專家、公司的高層管理者和一線的經(jīng)理們的時(shí)侯,他們大都點(diǎn)頭說：“對,我們正期望那樣做。是的,組織的形態(tài)永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流線圖,我們看到Google從一個(gè)自由主義者轉(zhuǎn)變?yōu)閲?yán)密組織的推崇者,我們還看到伊奈克當(dāng)市場環(huán)境迅速變化,當(dāng)人們的工作方式和價(jià)值觀發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)侯,我們必然需要每隔一段時(shí)間就徹底拆毀一次組織結(jié)構(gòu)?！　『唵蔚卣f,當(dāng)下,迅速應(yīng)變、充滿勇氣的組織已經(jīng)成為價(jià)值的源泉,穩(wěn)定、理性的組織已被淘汰。 　　這家創(chuàng)立于1984年的公司,與眾多歷史更悠久的美國企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但卻一度成為全美市場資產(chǎn)總額排名首位的公司。1997年思科首次打入《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜,高額的利潤和投資回報(bào)使它在初次亮相時(shí)就躍居信息業(yè)第五位,這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過?！　槭裁此伎颇芤砸环N比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長?　　CISCO:解體？要快！　　如果我把決策權(quán)分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,如果我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會(huì)擁有1000個(gè)為我工作的決策者,這樣我們就更有把握讓自己不會(huì)錯(cuò)失占領(lǐng)市場的機(jī)會(huì)。錢伯斯　　出現(xiàn)在2007財(cái)年銷售大會(huì)上的思科全球CEO約翰他一改往年嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳钌鞣籽b,出人意料地以“意大利風(fēng)格”裝扮出現(xiàn)在大家的視線里。思科的LOGO變了,那個(gè)標(biāo)志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再稱自己是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和方案的提供商。”思科(中國)大企業(yè)及政府事業(yè)部總經(jīng)理范建人在接受采訪時(shí)說?！北С诌@種信念的錢伯斯,帶領(lǐng)思科體驗(yàn)的每一次變化都從來不缺乏速度,這次也不例外。他不僅走得快,說話速度也快,“快得像開機(jī)關(guān)槍”,他的助手要借助會(huì)議錄音才能夠確保記錄下他的每一句話。據(jù)統(tǒng)計(jì),每個(gè)思科員工為公司帶來的年收入高達(dá)77萬美元,而同行平均水平只有22萬美元。凡是他所認(rèn)可的,他都會(huì)幾近偏執(zhí)地堅(jiān)持推行。他決心在思科采取同樣的行動(dòng)。在所有對外的演講中,無論聽眾是誰,錢伯斯很少會(huì)改變他的語調(diào)和談話的主題。他努力讓自己不要與這種或那種特定的技術(shù)變得密不可分。在王安實(shí)驗(yàn)室的時(shí)候,當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)正在迅速興起時(shí),公司的領(lǐng)導(dǎo)卻仍然堅(jiān)持發(fā)展小型計(jì)算機(jī),對此他也同樣感到失望?！　″X伯斯把思科的企業(yè)文化概括為13個(gè)獨(dú)立的要素:客戶成功、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)性目標(biāo)、高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、推動(dòng)變革、沒有技術(shù)崇拜、開放式溝通、團(tuán)隊(duì)合作、市場轉(zhuǎn)型、信任公平正直、節(jié)儉和樂在其中。當(dāng)有人讓他解釋思科是如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)多年的驚人成長時(shí),他總會(huì)自然地說出這13個(gè)要素。對不遵守思科文化的懲罰在他那里也是相當(dāng)清楚:“在思科的經(jīng)理和執(zhí)行人員中,不能貫徹企業(yè)文化的人、不具備團(tuán)隊(duì)精神的人、不以客戶位中心的人,將會(huì)被替換掉。他相信,沒有紀(jì)律的思科無法實(shí)現(xiàn)今天的快速成長。另一個(gè)是“Stretch Goal”(挑戰(zhàn)性目標(biāo)),和員工及公司持續(xù)發(fā)展相關(guān)?？梢钥隙ǖ氖?他對他的員工也進(jìn)行了必要的告誡,如果不能確保全體員工的注意力集中在目標(biāo)上,思科就可能遭受挫折。他發(fā)誓,要避免這樣的事情在思科發(fā)生。能夠把目標(biāo)層層分解到每一個(gè)普通員工身上,分解到每個(gè)季度、每個(gè)月、每一周,甚至每一天,并且借助“無孔不入”的IT系統(tǒng)時(shí)時(shí)掌握這些目標(biāo)的執(zhí)行情況。每個(gè)銷售人員面對的都不是一個(gè)單純的銷售額指標(biāo),而是一組指標(biāo),資源的分享度、資源的可重復(fù)性、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度……　　整個(gè)銷售體系要像豐田的精益生產(chǎn)那樣高效。思科也給自己的銷售系統(tǒng)設(shè)定了“線性化程度”指標(biāo),用來考核銷售額完成的均衡程度,以便讓公司的目標(biāo)能夠在一整年里有條不紊、均衡地被完成,避免出現(xiàn)波動(dòng)性非常大的不穩(wěn)定狀況。對錢伯斯而言,與客戶進(jìn)行交流是非常重要的事情?！薄　{借著能夠預(yù)測客戶需求的預(yù)警系統(tǒng),錢伯斯和他的同事們抓住了20世紀(jì)90年代最重要的一次市場轉(zhuǎn)型機(jī)遇,下決心與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)下不解之緣。錢伯斯先把思科從一家路由器公司轉(zhuǎn)變成一家交換機(jī)公司,提供一種比路由器性能更優(yōu)的產(chǎn)品,然后他又把思科擴(kuò)展為一家能提供全套網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的端到端企業(yè)。如今,他則要把思科打造成為人與人的溝通提供橋梁和平臺(tái)的“建筑師”。錢伯斯要求公司的每一位員工都要同時(shí)佩戴三張卡,一張是門禁卡,一張是企業(yè)文化卡,還有一張是企業(yè)愿景卡。他還要求思科的所有經(jīng)理級人員，在每次與同事開會(huì)時(shí)都要至少花上一分鐘的時(shí)間用來討論企業(yè)文化。我想做的是一些大的戰(zhàn)略性決策?！卞X伯斯曾經(jīng)這樣解釋他推崇授權(quán)的原因。　　思科的員工出差通常都不用和上級打招呼,只要將個(gè)人的未來工作計(jì)劃發(fā)布在網(wǎng)上即可,經(jīng)理們一般也不會(huì)介入到員工的出差或報(bào)銷流程中去。只要各項(xiàng)支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報(bào)告就會(huì)自動(dòng)通過。比如,客戶提出期望借一定金額的演示設(shè)備,下級將此申請用郵件遞交給范建人,如果48小時(shí)內(nèi)沒有回復(fù),此郵件就會(huì)被自動(dòng)轉(zhuǎn)送到范建人的老板中國區(qū)CEO林正剛那里。按照范建人的話說就是:“誰也不愿意做壞人,那就讓系統(tǒng)做壞人,而這個(gè)‘壞人’還更可信、高效?！　∷伎频脑S多日常管理實(shí)現(xiàn)了決策自動(dòng)化,通過合理的規(guī)定與先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程的配合,權(quán)力下放恰恰杜絕了錯(cuò)誤的發(fā)生。思科一位高級經(jīng)理Donna Soave曾經(jīng)向媒體說:“對于某些標(biāo)準(zhǔn),你必須牢牢堅(jiān)持?！薄　∷伎频匿N售人員在面對客戶的時(shí)候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全權(quán)代表,可以最大限度地調(diào)配公司的各種后臺(tái)資源,包括技術(shù)工程師、人力資源部、行政管理部門等,不必說“我得回去等領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)”。方案的80%都可以從這個(gè)知識(shí)庫里找到,是再正常不過的事情,銷售經(jīng)理常常只需要做細(xì)小的微調(diào)就可以滿足現(xiàn)在的客戶需求,輕松、快捷地完成自己的提案?！　≡?jīng)有一位中國區(qū)銷售在自己的客戶遇到財(cái)務(wù)問題時(shí),直接給思科中國的財(cái)務(wù)總監(jiān)打電話,期望能夠提供幫助、和他的客戶分享思科財(cái)務(wù)管理上的一些經(jīng)驗(yàn),之前這位銷售并不認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān),但最后依然在財(cái)務(wù)總監(jiān)的幫助下為客戶解決了問題?！狈督ㄈ苏f。從錢伯斯開始,所有員工的Email、電話、地址等聯(lián)絡(luò)信息均按照組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系樹狀排列,還有詳細(xì)的組織信息,可以清楚地看到每個(gè)員工在思科整個(gè)組織體系里占據(jù)的位置,他向哪些人匯報(bào),又有誰向他匯報(bào)。名錄中還列出了員工的工號(hào),可以一眼判斷出員工在思科工作時(shí)間的長短,工號(hào)全部公開。這套系統(tǒng)成為全球范圍的跨部門協(xié)作最高效的潤滑劑。目前,這個(gè)名錄每月的平均點(diǎn)擊率達(dá)400多萬次。任何一張工卡都可以打開任何一個(gè)地方的思科辦公室。思科所有管理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)只有6平方米,完全一樣的辦公用具配置,一樣都沒有窗戶,全都位于辦公室的中間區(qū)域。　　思科的管理人員也沒有專用的停車位。思科推行全員持股制,公司40%的期權(quán)派發(fā)給員工,甚至還給在思科實(shí)習(xí)的學(xué)生派發(fā)期權(quán),思科在世界各地的員工,派現(xiàn)的股票期權(quán)和總部的員工并無兩樣。經(jīng)理人每做一個(gè)決策都會(huì)像投資人一樣思考?！狈督ㄈ苏f，“比如,全國12個(gè)城市都在建地鐵,總共會(huì)建20條,為了在這些項(xiàng)目里推廣思科的產(chǎn)品和服務(wù),需要為自己爭取更多的資源,就需要提供大量數(shù)據(jù):每條線每一公里國家投多少錢?其中多少是投在IT設(shè)備上的?思科可能爭取到的份額大概是多少,最壞情況可以拿到多少份額,最好可以拿到多少份額……”　　對思科亞太區(qū)NGN電信