【文章內(nèi)容簡介】 工程師的工資。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。◆技術(shù)工資和技能工資這類工資包括兩大方面：一個是專業(yè)技術(shù)工資，或者叫職稱工資，這個可以針對企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。技術(shù)工資更加是以知識認知和操作加起來。需要大量知識和很高學(xué)歷的是專業(yè)技術(shù)類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學(xué)歷，會操作就行?！粼O(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處①提高員工的積極性技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平。所以第一個好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對企業(yè)當(dāng)然有好處。②穩(wěn)定人才第二個好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。③精簡機構(gòu)很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。當(dāng)然，因為那些不適合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設(shè)計那么多層級，所以層級也會精簡一點。④滿足員工的成就感通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。很多編程程序員、軟件設(shè)計人員，整個晚上都在搞設(shè)計、搞編程，他也沒有抱怨，因為他很喜歡。如果我們設(shè)立了技術(shù)工資，讓他們在這個領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時又獲得成就和樂趣，他們當(dāng)然更希望在企業(yè)長期干下去。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要?！粼O(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。職稱對于工作崗位是沒有價值的，對企業(yè)是很浪費的。①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。所以當(dāng)我們實施這個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。②怎么定技術(shù)級別工資如果我們實施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。所以，如果我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準備，要考慮好。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。激勵性薪酬實有很多項目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達到目的。這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因為技術(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團隊。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。這個比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當(dāng)時的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵?！睜I盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要激勵。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二） 三種不同性質(zhì)的補貼及案例解析1. 福利性補貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補貼。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補貼。有的有餐費，有午餐補貼，這些都叫福利性的補貼。有的企業(yè)午餐補貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點差距。另外一類補貼叫業(yè)務(wù)性補貼，比如比較典型的是手機通訊補貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補貼150元錢。這樣的補貼叫業(yè)務(wù)性的補貼。還有一類補貼叫激勵性補貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去?，F(xiàn)在公司說，一個月補貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補貼到8000元錢，終于有人去了。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。所以，補貼有幾種不同性質(zhì)的補貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。 不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當(dāng)然既要保證它的時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達到品質(zhì)標準）、績效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實現(xiàn)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個綜合獎。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設(shè)。對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護客戶，還有一定的市場開拓。這個也可以通過設(shè)立績效考核指標的方式進行。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護獎，或員工之間的配合獎。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。另外，他們也可以有績效工資，因為銷售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團隊，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個指標，就是他整個團隊的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個團隊的銷售指標單獨拿出來。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上 銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費用的控制情況。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)的差別。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外，公司掙錢的時候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。中國的經(jīng)濟發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。這個時候如果實施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項目成果獎等。這個項目成果獎很重要，項目做得好，獎金就多一點。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關(guān)系，有的時候沒關(guān)系。項目成果獎是項目做好了，達到公司的設(shè)計要求了，這就是項目成果獎。如果沒達到，就沒有獎。那么，什么情況之下設(shè)項目效益獎，什么情況下設(shè)項目成果獎？項目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項目成果獎？有的企業(yè)只設(shè)項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。但有的時候，還要設(shè)項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但是，有些項目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項目對于整個公司的研發(fā)力量團隊的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項目獎的方式進行。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個