【正文】 。貢獻(xiàn)大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能?；蛘哒f是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的。在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實(shí)，薪酬的調(diào)整要與時俱進(jìn)，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實(shí)導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們在制定薪酬方案的時候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。這個也是不可以的。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。如果整個社會有了個人信用評估和記錄體系，那就不一樣了。總之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因?yàn)樗X得在這個企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個直接上司。所以他一直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實(shí)想離開，但是實(shí)在是舍不得薪水，工資給的太高了。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬?？傊@種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。（三）薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。達(dá)到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補(bǔ)貼措施，都是可以的。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。:考慮到勞資雙方的效益如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這樣，企業(yè)才能長久。:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽(yù)等。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。薪酬三大構(gòu)成解析（一）福利薪酬或福利按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對福利的需求也不一樣。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。一個3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。如果公司能夠提供一些入學(xué)的福利，她一定很開心。如果再進(jìn)一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費(fèi)額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計一些菜譜讓他選擇。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個福利，就不享受別的福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。在福利管理中一定要做好福利溝通。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司實(shí)際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。回到家里之后，我突然想起買過一個意外傷害險，一年100塊錢，發(fā)生意外傷害時可以到指定的醫(yī)院去，像我這個情況，可以有2000塊錢的報銷額度。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。這就是福利用不上。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也非常重要。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。他們的工資通過評價給出來。很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。現(xiàn)實(shí)往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。所以企業(yè)里的工齡工資是可以調(diào)整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們是不是想留下這批人。我們在設(shè)立任何一個工資，設(shè)立一個項(xiàng)目的時候，我們一定要明白到底我們的意圖是什么？我們在設(shè)定工資時，不要違法，要參照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個問題相對來說比較復(fù)雜一點(diǎn)。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個項(xiàng)目。其實(shí)，設(shè)學(xué)歷工資是有一個前提，就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離的時候，也不一定要設(shè)，或者設(shè)得少一點(diǎn)、低一點(diǎn)。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士水平高一點(diǎn)，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點(diǎn)，本科又低一點(diǎn)。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個高度的結(jié)合的。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)可以自己設(shè)。另外，軟件編程的程序員軟件設(shè)計人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點(diǎn)點(diǎn)，不需要一個有博士學(xué)位的人過來編程序。總之，學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個相當(dāng)好的匹配關(guān)系時，才有必要設(shè)。設(shè)計學(xué)歷工資需要一些技巧。比如一個崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元的話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。如果一個讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。如果對方確確實(shí)實(shí)智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強(qiáng)，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。在我們企業(yè)里，我們可以設(shè)一個專業(yè)技術(shù)工資。這跟技能工資又有區(qū)別。在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。這跟技能工資有所差別。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心?！艏兇獾膷徫还べY可能引發(fā)的問題：①缺乏靈活性崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。②不利于吸收自下而上的信息的傳遞崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。從上往下的信息往往因?yàn)閸徫粚蛹壍牟顒e，可能會有一些阻斷，往上比較難。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因?yàn)橐鶕?jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時間和成本。另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的。而崗位評價本身是比較費(fèi)時間、花成本的，是比較難做的一件事。無法公正地來評價這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當(dāng)我們重新對崗位價值評估的時候，公司變了，崗位價值也變了。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個時候，技術(shù)經(jīng)理這個崗位更值錢?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了，要融資了，這個時候財務(wù)經(jīng)理這個崗位價值更值錢。但是企業(yè)重新評估的時候，憑什么給財務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。所以這個時候，技術(shù)本身、評價崗位本身，會帶來一定的技術(shù)難度，會導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價來做，要么可能會往后推遲。④同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)崗位工資可能會導(dǎo)致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的薪水比較低。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。事實(shí)上，即使是同一個崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。如果一個技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。如果往低調(diào)，他肯定不干。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個崗位的工資比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點(diǎn)，他就不干了，這就不利于橫向的流通。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。◆對策要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法：①增加激勵性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。適當(dāng)增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱工資。比如設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。③組織扁平化第三，組織扁平化。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。每一級的彈性加大。通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。一個企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。這種情況下，技能工資其實(shí)很重要。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。其實(shí)，崗位工資也有缺陷，因?yàn)檎嬲霉べY的是人，不是崗位。位置高，拿的錢就高。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)的人。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級