【正文】 并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習慣有全面的感知和體認，需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。 關(guān)注終生的學習學習將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果35年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。就培訓而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導能力、解決問題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當?shù)娜瞬偶皟洌?2)發(fā)展和提高組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。 美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應未來經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時間可以進行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應未來經(jīng)濟發(fā)展對人力資源管理的要求。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時，人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)成長。因為，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 　　　　正如美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心主任愛德華E 勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導者、受動者和主動者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實踐者和咨詢顧問 。人力資源中的項目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務管理等職能劃分成部門。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 “麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經(jīng)理負責市場部運作；總工程師負責工程技術(shù)部門的日常工作。當市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設(shè)計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。 高新企業(yè)：以項目為中心“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認證委員會主席ＰａｕｌＧｒａｃｅ這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理，并實行項目經(jīng)理負責制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。 　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項就節(jié)約了１０００萬元。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明，因職工流動導致對新職工的成本支出將是原支出的１５０％。雖然試用人員的工資較低，但其管理費用遠遠高于對熟練工的管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而造成勞動效率的損失。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。 　　　　 控制人員流動，具體地說就是要解決好兩個問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。 微觀上在實施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴格的錄用考查機制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。 （１）因事設(shè)崗 設(shè)崗時，應對工作量進行合理的配置，避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機感而導致辭職，另謀他路。 （２）應聘資格的確定與考查 我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責，并依此確定一個較全面、合理的應聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當用錯人，而辭退職工。 性格特性要求是完成工作的一個補充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。 在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。 （３）工作環(huán)境適應性培訓 初選者雖然基本滿足了應聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應性培訓。企業(yè)應把每位新員工均當成公司的財富，詳細地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應環(huán)境、進入角色的時間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。 詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應有意識的為全面考查新聘用人員而科學的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。 （５）轉(zhuǎn)正考評 對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應嚴格、全面、客觀地進行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。 招聘工作中還有一項了解應聘人員應聘目的任務，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應認真對待，詳細了解其調(diào)動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。 公正、合理的考評與獎懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進行一下討論。 （１）目標管理 目標管理又叫ＭＢＯ，是當前制定工作計劃、考核工作成績較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標和工作計劃，能大大提高員工的主動性。 （２）考評方式學術(shù)界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項目，這就不合理、不公正。在實踐中我們采用個人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。 （３）獎懲標準的制定 超額完成工作計劃就應當獎，沒有完成任務就要考慮是否罰。為什么沒有完成任務就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住員工的關(guān)鍵。完不成工作任務共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”