【正文】 在管理系的后面，還有一個專業(yè)技術(shù)系列。這叫多重職業(yè)通路。通常情況下，可以分四到五類、三到四類都可以。由董事長為首的一批人進(jìn)行調(diào)整，一個是董事長本人，另外一個是專家，可能是人力資源總監(jiān)，也可能是外來的專家。我們實施這個新的方案之后，往往公司發(fā)的總的薪酬額度要增加。比如對財務(wù)總監(jiān)的評價，有11個人參加評價，每一個人都給他打分，打完分?jǐn)?shù)之后匯總到一張表里面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的9個分里面，給他做一個加權(quán)平均，最后得出這個人的薪點值是685分。另外一個是相關(guān)的崗位的人員。這里面，往往有一些關(guān)鍵的崗位，比如董事長是個特殊崗位，可以把董事長的權(quán)重變成3，1分頂3分，而把別人的權(quán)重等比例的減少，或者有的企業(yè)給董事長加權(quán)，把專家加權(quán)，這樣形成最終結(jié)果。第七講 崗位評價及薪酬要素解析（二）評價委員會的兩類成員總之，事先做好定義，然后對比定義，每一個評價委員會的成員都給他打分，最后形成一個最終的分?jǐn)?shù)，比如425分。第三級別是，具有單一領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗。定義好了之后，我們再回過頭來反復(fù)調(diào)分值，要核算。比如一級只要具備高中或職高的學(xué)歷，或者是接受了相當(dāng)培訓(xùn)能力的方可勝任。對于經(jīng)驗這塊，也賦予了不同的分值，一級是10分，二級是20分。除了權(quán)重之外，還要賦予它一個分值。 要素計點法前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，我們通過對這些要素進(jìn)行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，并且這個是定量的。最后可以取平均值，也可以取一個高點值，作為該崗位的薪酬。一直排完這15個人?？偨?jīng)理工作責(zé)任最大，工作強(qiáng)度很高，影響很大，貢獻(xiàn)很高等等。排序法排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。但是這樣一來，問題就出來了，如果企業(yè)的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業(yè)沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質(zhì)的區(qū)別。其次，薪酬管理一定要基于績效考核。它包括崗位需要的知識水平、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)影響、監(jiān)督責(zé)任、溝通要求、工作條件優(yōu)劣程度/危險性等很多要素。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。如果企業(yè)要融資上市，要加強(qiáng)財務(wù)管理，財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任就很大，他的貢獻(xiàn)就可能較多。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。那個時候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責(zé)任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。在設(shè)立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進(jìn)去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。某超大型國企一個特點，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。作為管理手段來說，企業(yè)如何實施它的薪酬管理？①通過高薪酬吸引到人才。即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。總之，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進(jìn)行評估。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。第五講 決定薪酬水平的三因素模型決定薪酬的三因素模型決定薪酬水平的高低有三個因素。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。項目成果獎是項目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計要求了，這就是項目成果獎。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎，或員工之間的配合獎。對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個綜合獎。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。現(xiàn)在公司說，一個月補貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補貼到8000元錢，終于有人去了。另外一類補貼叫業(yè)務(wù)性補貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二） 三種不同性質(zhì)的補貼及案例解析1. 福利性補貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補貼。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。這個比例由股東決議來定。利益一致化，就是利益是相互的。分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團(tuán)隊。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。所以，如果我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。當(dāng)然，因為那些不適合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設(shè)計那么多層級，所以層級也會精簡一點。②穩(wěn)定人才第二個好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行?！粼O(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處①提高員工的積極性技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)的人。這種情況下，技能工資其實很重要。一個企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。③組織扁平化第三，組織扁平化。適當(dāng)增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個崗位的工資比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點，他就不干了，這就不利于橫向的流通。事實上，即使是同一個崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。所以這個時候，技術(shù)本身、評價崗位本身，會帶來一定的技術(shù)難度，會導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價來做，要么可能會往后推遲。無法公正地來評價這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當(dāng)我們重新對崗位價值評估的時候，公司變了，崗位價值也變了。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心。在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。設(shè)計學(xué)歷工資需要一些技巧。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個問題相對來說比較復(fù)雜一點。所以企業(yè)里的工齡工資是可以調(diào)整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的。很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也非常重要。回到家里之后，我突然想起買過一個意外傷害險，一年100塊錢，發(fā)生意外傷害時可以到指定的醫(yī)院去，像我這個情況，可以有2000塊錢的報銷額度。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司實際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。:考慮到勞資雙方的效益如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點，這樣，企業(yè)才能長久。：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補貼措施，都是可以的?？傊?，這種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。總之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能。一個企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其他人一樣。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個。有一些老板們，以為金錢激勵不一定有用，他們認(rèn)為可以靠為人，靠自己對員工不錯就可以挽留員工，這個辦法短期內(nèi)可以，3個月可以，甚至6個月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關(guān)系。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對（一）案例描述【案例1】制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。在這些職能里面，其實最后集中在一點，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價值導(dǎo)向。也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學(xué)性。當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的時候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點。激勵員工是企業(yè)的一個核心職能，把員工激勵好，意味著企業(yè)可以花比較少的薪酬的成本，獲得最大的效果。把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360度的回報體系。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關(guān)心的。當(dāng)然打到銀行里邊的錢也現(xiàn)金。而求職者的這個信息，導(dǎo)致了公司給他14,000元，而14,000元在這個市場行情里已經(jīng)是處于一個比較高的