【正文】 增授激勵(lì)股數(shù)量為Ｑ－Ｑ0其次是關(guān)于降職的問(wèn)題。若個(gè)人考核不合格，則其所持激勵(lì)股將進(jìn)行處理：期股當(dāng)年不得參與分紅；期股當(dāng)年不得申請(qǐng)兌現(xiàn)；若激勵(lì)對(duì)象連續(xù)兩年考核均不合格，則期股由公司按激勵(lì)對(duì)象的原始購(gòu)股價(jià)回購(gòu)。分公司的考核主要是對(duì)分公司銷售額、凈利潤(rùn)、回款額三個(gè)指標(biāo)完成情況的考察。另外，激勵(lì)對(duì)象還享受增值權(quán)。在激勵(lì)期內(nèi)每年分公司的股價(jià)將根據(jù)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)情況予以確定，計(jì)算方式如下：當(dāng)年分公司股價(jià)＝上年分公司股價(jià)（當(dāng)年業(yè)績(jī)/上年業(yè)績(jī)70%+當(dāng)年利潤(rùn)/上年利潤(rùn)30%）。 分公司激勵(lì)股規(guī)劃分公司股本規(guī)劃，根據(jù)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃上年度分公司的盈利能力對(duì)分公司股本予以規(guī)劃。要點(diǎn)如下：（1）根據(jù)各分公司激勵(lì)股總體規(guī)劃及激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人崗位重要性、歷史貢獻(xiàn)確定當(dāng)期擬授予激勵(lì)對(duì)象的期股數(shù)量。注：分公司凈利潤(rùn)＝分公司銷售額－內(nèi)部交易價(jià)格－分公司成本－所得稅，具體核算方式由公司財(cái)務(wù)部擬定。在公司層面，只有當(dāng)公司達(dá)到當(dāng)年預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，方能啟動(dòng)公司當(dāng)年的虛擬股獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，若公司層面考核不合格，則當(dāng)年不得啟動(dòng)虛擬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，所有激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年不得享受此項(xiàng)目。鮮客隆公司總股本激勵(lì)對(duì)象所持激勵(lì)股數(shù)量；分紅比例由鮮客隆公司董事會(huì)根據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營(yíng)情況及未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃而定（浮動(dòng)區(qū)間為20%40%，暫定為40%）。虛擬股股價(jià)計(jì)算方法：初始（2014年窗口期）股價(jià)根據(jù)2013年末總公司每股凈收益而定。結(jié)束后，是否授予激勵(lì)對(duì)象實(shí)股，根據(jù)公司董事會(huì)意見處理。虛擬股的退出、清算處理辦法同首期。滿足條件之一即可：截至2014年12月31日，入司時(shí)間累計(jì)超過(guò)12個(gè)月且被任命為總監(jiān)級(jí)以上職務(wù)滿6個(gè)月；截至2014年12月31日，入司時(shí)間累計(jì)超過(guò)12個(gè)月且被任命為副總監(jiān)級(jí)職務(wù)滿8個(gè)月；截至2014年12月31日，入司時(shí)間累計(jì)超過(guò)8年且在經(jīng)理級(jí)崗位連續(xù)工作滿6年；董事會(huì)認(rèn)為有必要特別激勵(lì)的其他人員。關(guān)于激勵(lì)方式問(wèn)題：根據(jù)鮮客隆公司股權(quán)激勵(lì)總體規(guī)劃，首期激勵(lì)以虛擬股的方式實(shí)施。例如：自公司成立以來(lái)，一直與公司共同成長(zhǎng)，不離不棄的優(yōu)秀員工；掌握特殊技能、對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的市場(chǎng)稀缺人才；培養(yǎng)周期較長(zhǎng)、培訓(xùn)投入較多、招聘難度較大的員工等。 激勵(lì)股的分配根據(jù)個(gè)人綜合分配系數(shù)確定獲授激勵(lì)股的數(shù)量；個(gè)人綜合分配系數(shù)＝崗位系數(shù)＋歷史貢獻(xiàn)系數(shù)，其中，崗位系數(shù)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的崗位級(jí)別擬定，歷史貢獻(xiàn)系數(shù)＝∑（歷任崗位系數(shù)5%該崗位任職時(shí)間），即在該崗位工作滿一年（本次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃司齡統(tǒng)計(jì)時(shí)間截至2013年12月31日，此時(shí)間后的司齡不再計(jì)算歷史貢獻(xiàn)），則多授該崗位股的5%；個(gè)人獲授激勵(lì)股數(shù)量＝當(dāng)期擬授予激勵(lì)股總量個(gè)人綜合分配系數(shù)/∑個(gè)人綜合分配系數(shù)。為體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則，最大限度地調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象的工作積極性，鮮客隆公司核心人員持有鮮客隆公司股份。（3）公司治理的需要。股權(quán)激勵(lì)不同于工資和短期激勵(lì)，它旨在支撐公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此首先激勵(lì)有能力參與戰(zhàn)略制定或承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施重大職責(zé)的核心高管。本文將根據(jù)總公司、地區(qū)分公司和地區(qū)分公司所轄門店三個(gè)級(jí)別分別進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)置。第二、要著眼于公司戰(zhàn)略。 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的通過(guò)設(shè)置股權(quán)激勵(lì)方案，需要實(shí)現(xiàn)以下目的：第一、有助于促進(jìn)上市計(jì)劃的有效實(shí)施；第二、培育忠于企業(yè)、長(zhǎng)期跟隨、不棄不離與公司共同成長(zhǎng)的文化；第三、倡導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的治理機(jī)制；第四、從長(zhǎng)期來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃能夠滿足鮮客隆公司實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略需要，從短期來(lái)看，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)可促進(jìn)公司銷售規(guī)模與管理水平的快速增長(zhǎng)；第五、吸引與保留核心管理人才和業(yè)務(wù)骨干；第六、鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，挖掘核心員工潛能，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司制定股權(quán)激勵(lì)方案，需要考慮到個(gè)人利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值增長(zhǎng)、個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)相聯(lián)系。我們唯一且最主要的選擇只能是胡蘿卜機(jī)制——員工股權(quán)期權(quán)激勵(lì)。第三、鮮客隆公司具有快速成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。鮮客隆公司的成敗，關(guān)鍵在于能夠激勵(lì)核心骨干人員，充分和長(zhǎng)期地發(fā)揮其在公司的作用。 企業(yè)外部環(huán)境的因素——威脅(threats)第一、對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制還不是很了解，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的效用，短期內(nèi)無(wú)法驗(yàn)證。第二、寬松的法制環(huán)境。那么面對(duì)，一、財(cái)務(wù)資源的提供者如何保證經(jīng)理人員將利潤(rùn)的一部分回報(bào)給他們；二、他們?nèi)绾未_保經(jīng)理人員不偷或不將資源投到差的項(xiàng)目上；三、財(cái)務(wù)資源提供者如何控制經(jīng)理人。目前鮮客隆公司，在公司治理層面，沒有有效的大棒機(jī)制。其次、職業(yè)的：職業(yè)的晉升空間?；蛘呤侨狈τ行У拇蟀魴C(jī)制。即將決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)合并交給大股東。這是由于鮮客隆公司的資本出資模式?jīng)Q定的。綜上所述，我們可以將鮮客隆公司的管理團(tuán)隊(duì)描述為：一群由投資方董事長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)人“朋友”所組成，來(lái)到鮮客隆公司工作的，綜合素質(zhì)一般的管理團(tuán)隊(duì)。第二、鮮客隆公司的管理團(tuán)隊(duì)。鮮客隆公司所有主要職業(yè)經(jīng)理人全部來(lái)源于投資公司老板的個(gè)人關(guān)系介紹加入鮮客隆公司的。 果蔬連鎖公司治理層面分析公司治理主要是關(guān)于公司財(cái)務(wù)資源的提供者保證他們自身的投資能夠得到回報(bào)的方式與手段；這個(gè)目的可以分解為：財(cái)務(wù)資源的提供者如何保證經(jīng)理人員將利潤(rùn)的一部分回報(bào)給他們；他們?nèi)绾未_保經(jīng)理人員不偷或不將資源偷盜差的項(xiàng)目上；財(cái)務(wù)資源提供者如何控制經(jīng)理人。第二、對(duì)鮮客隆連鎖公司治理結(jié)構(gòu)的分析經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)中心董事長(zhǎng)助理總裁圖42 鮮客隆連鎖公司治理結(jié)構(gòu)圖從圖中可以看到，鮮客隆公司的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)二元的治理結(jié)構(gòu)。公司治理的所有框架和手段，也都是建立在公司擁有完整的職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)之上的。沒有考慮到人力資源對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展的重要性和不可替代性。對(duì)人力資源的投資是收益率最高的投資。但即使沒有資格參與職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人選拔，在甄選、任用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)也需要有一系列的參考指標(biāo)作為任職的參考標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，同時(shí)也帶來(lái)以一些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這是需要慢慢摸索，對(duì)于果蔬連鎖而言，在起步階段提出這樣的要求肯定為時(shí)尚早。而這個(gè)定型的門店產(chǎn)品又需要在盈利、選址和連鎖管理等多方面配合的情況下才能最終定型。而每個(gè)產(chǎn)品都要單獨(dú)設(shè)計(jì)，單獨(dú)定制，則肯定進(jìn)入不了流水線。第三、怎樣建立高效，穩(wěn)定的門店快速?gòu)?fù)制模式門店快速?gòu)?fù)制，從核心來(lái)講，就是希望所有門店是同一條流水線生產(chǎn)出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。而且兩部門分別不掌控和了解對(duì)方的信息和經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)溝通、協(xié)商再完美，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)方案的最高效執(zhí)行。目前鮮客隆公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，雖然有總部這樣一個(gè)部門，但卻沒有行使總部作為智囊部門的作用。因?yàn)橐环矫妫挥锌偛坎拍苷驹谌秩ニ伎紗?wèn)題、解決問(wèn)題，才能實(shí)現(xiàn)綜合利益最大化；其次，門店和采購(gòu)是兩個(gè)平行的部門，其中任何一個(gè)部門也不可能領(lǐng)導(dǎo)另外一個(gè)部門來(lái)發(fā)動(dòng)整體的經(jīng)營(yíng)策略。這是一個(gè)公司治理和經(jīng)營(yíng)共同需要面對(duì)和解決的問(wèn)題。比如門店的選址問(wèn)題：社區(qū)定位還是商業(yè)區(qū)定位？高檔地位還是中檔定位？能多大程度的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？哪些人是我們的目標(biāo)客戶群？哪些指標(biāo)是選址時(shí)要關(guān)注的？人流是不是決定選址成敗的關(guān)鍵？當(dāng)然，在具體的選址工作中，鮮客隆公司還可以進(jìn)一步細(xì)化很多工具表格出來(lái)。而很多果蔬連鎖公司，包括鮮客隆公司都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題。整體影響了連鎖門店的拓展速度。其快速的門店拓展是建立在高效的門店復(fù)制模式之上。而鮮客隆公司現(xiàn)在面臨的一個(gè)重要問(wèn)題既是如此，采購(gòu)部門和門店各自獨(dú)立，各自處理著各自的事情，相互之間溝通不暢，協(xié)調(diào)不夠。根據(jù)每個(gè)門店的實(shí)際問(wèn)題和發(fā)展趨勢(shì)，關(guān)停了部分門店。門店開設(shè)在以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要手段、中低端消費(fèi)為主的集貿(mào)市場(chǎng)周邊。第4章 案例公司相關(guān)問(wèn)題分析 公司經(jīng)營(yíng)層面問(wèn)題分析 廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司經(jīng)營(yíng)管理層面問(wèn)題第一、如何進(jìn)行有效、準(zhǔn)確的門店選址果蔬連鎖，實(shí)體門店是其核心資產(chǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)，如果不及時(shí)建立長(zhǎng)效的機(jī)制，好的勢(shì)頭也會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。如圖36所示：圖36 管理風(fēng)格接受度調(diào)查結(jié)果分析圖調(diào)查結(jié)果七：62%的員工認(rèn)為公司愿意采納員工的建議，這表明公司環(huán)境是開放的，容易接受新事物，有利于企業(yè)的改革創(chuàng)新。如圖33所示：圖33 企業(yè)文化喜愛度調(diào)查結(jié)果分析圖調(diào)查結(jié)果四：70%的員工相信自己能夠成為優(yōu)秀員工，表明企業(yè)人力資源的甄選工作做得好，有利于營(yíng)造向上的工作氛圍、降低治理成本。調(diào)查結(jié)果一：有44%的員工認(rèn)為自己付出得到了回報(bào)，有56%的員工不確定或不認(rèn)同，表明企業(yè)要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前，需要加強(qiáng)引導(dǎo)。要求當(dāng)場(chǎng)發(fā)放回收，既可以提高問(wèn)卷回收度，同時(shí)盡可能地讓被調(diào)查者憑第一直覺把問(wèn)卷填好，更加接近員工的真實(shí)心理。鮮客隆公司利用其以果蔬銷售建立起來(lái)的實(shí)體銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌和物流配送為依托。通過(guò)全渠道設(shè)置合理的種植機(jī)、營(yíng)養(yǎng)土、種子和苗圃的價(jià)格。作為果蔬連鎖項(xiàng)目的起步階段，從水果市場(chǎng)入手是一個(gè)很好的切入。實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可復(fù)制的差異化。目前的果蔬連鎖，由于蔬菜的保質(zhì)期短，連鎖管理難度大，基本以水果零售為主要業(yè)態(tài)。中國(guó)社會(huì)目前的信任危機(jī)，直接也最深切的反映在老板姓的餐桌上面，各種毒大米、地溝油、三聚氰胺的新聞見諸于報(bào)端。隨著城市化進(jìn)程的不斷擴(kuò)大和大中型城市接受教育水平的不斷提高，從兩個(gè)方面持續(xù)擴(kuò)大著利潤(rùn)源的規(guī)模。通過(guò)差異化的蔬菜供應(yīng)模式，區(qū)別于傳統(tǒng)的水果連鎖經(jīng)營(yíng)模式，形成不可復(fù)制的盈利點(diǎn)。主營(yíng)業(yè)務(wù)也隨著南北兩個(gè)分公司的成立，形成南北新鮮、綠色果蔬的實(shí)時(shí)航空和陸路調(diào)運(yùn)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。在控制后臺(tái)費(fèi)用為背景下，已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈虧平衡。在完成第一目標(biāo)——“大干快上”之后，公司將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至廣東順德。在盈利模式探索階段，產(chǎn)生了巨大的管理成本。廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司從2012年運(yùn)作至今，已經(jīng)完成了兩個(gè)發(fā)展目標(biāo)，目前正處于第三個(gè)發(fā)展目標(biāo)的努力沖刺階段：第一目標(biāo)：成建制、集團(tuán)軍作戰(zhàn)。雖然激勵(lì)機(jī)制在理論上已經(jīng)相對(duì)成熟完善，但在實(shí)踐中，尤其是在作為我國(guó)新型產(chǎn)業(yè)的果蔬領(lǐng)域，還存在一定難度，需要密切結(jié)合案例實(shí)際。（3）如何設(shè)計(jì)有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，促使管理者最大限度地為股東利益著想，盡可能地減少機(jī)會(huì)主義行為，已成為連鎖企業(yè)治理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行回顧，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)激勵(lì)的研究主要停留在正激勵(lì)方面，對(duì)于激勵(lì)存在的負(fù)面效應(yīng)研究較少，所以本文會(huì)盡可能在實(shí)證方面深入研究，制定一些防范措施，以保證股權(quán)激勵(lì)機(jī)制正向作用的發(fā)揮。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的適用是有條件的，應(yīng)盡量把股權(quán)激勵(lì)作為引導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人行為的手段使用，根據(jù)民營(yíng)企業(yè)的不同情況來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)組合【31】，提高效率，同時(shí)不忽視約束的效果。對(duì)管理層實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)，會(huì)大大提高公司的治理效率【28】，有效的減少代理成本，這對(duì)公司的發(fā)展是大有作用的。在進(jìn)一步完善監(jiān)督機(jī)制的同時(shí)，公司應(yīng)注重激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì), 讓經(jīng)理人在獲取自身效用最大化的同時(shí), 對(duì)自身行為后果承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)【26】。股份期權(quán)作為分配制度的一種創(chuàng)新，它驅(qū)動(dòng)被授予人不斷努力提高公司業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)股東和與被授予人的雙贏。受企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的雙重影響，每個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景、發(fā)展階段、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人員組成、發(fā)展戰(zhàn)略與公司文化等都會(huì)對(duì)激勵(lì)方案產(chǎn)生影響，因此需要企業(yè)針對(duì)自身實(shí)際，合理制定激勵(lì)方案【22】。缺乏健全有效的激勵(lì)制度，導(dǎo)致了高級(jí)人才流失。廖顥（2012）針對(duì)中小企業(yè)公司治理存在的問(wèn)題發(fā)表觀點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)仍舊高度統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展就會(huì)容易受個(gè)人風(fēng)格影響，風(fēng)險(xiǎn)較大；企業(yè)管理者沒有獲得有效分權(quán)，也會(huì)喪失把握最佳市場(chǎng)的有利時(shí)機(jī)【19】。 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)回顧 關(guān)于公司治理的文獻(xiàn)回顧經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎（1999年）在《企業(yè)理論與中國(guó)企業(yè)改革》中提到：有效的公司治理結(jié)構(gòu)在于擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)【16】。 股權(quán)激勵(lì)相關(guān)概念公司治理不是為制衡而制衡，衡量一個(gè)治理制度的好壞，不只是看公司內(nèi)部的權(quán)力制衡狀況，更要看如何使公司最有效的運(yùn)行，保證參與方利益得到滿足。通過(guò)經(jīng)理人持股計(jì)劃，可以有效的把經(jīng)理人與所有者的利益聯(lián)系起來(lái)，改變經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度及決策。人力資本作為一種產(chǎn)權(quán)，本身可以實(shí)現(xiàn)增值，可以參與企業(yè)盈余分配。（2）契約理論。公司治理的出發(fā)點(diǎn)經(jīng)歷了從委托代理理論到完全契約理論到利益相關(guān)者理論。如何運(yùn)用公司治理手段，去解決矛盾則是本文研究對(duì)象的創(chuàng)新點(diǎn)。本文研究框架結(jié)構(gòu)，如圖13所示：緒論理論綜述與文獻(xiàn)回顧鮮客隆果蔬連鎖公司案例背景鮮客隆果蔬連鎖公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)研究結(jié)論研究背景和意義研究問(wèn)題及方法主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)研究思路和框架結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)理論基礎(chǔ)：委托代理理論、契約理論、人力資本理論、風(fēng)險(xiǎn)理論、期望理論國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)回顧及歸納整理公司發(fā)展歷程公司盈利模式公司員工現(xiàn)狀調(diào)查人力資源改進(jìn)方案總公司、分公司、門店的股權(quán)激勵(lì)模式探析股權(quán)激勵(lì)實(shí)施保障措施研究結(jié)論與啟示鮮客隆果蔬連鎖公司公司治理問(wèn)題分析公司經(jīng)營(yíng)層面問(wèn)題分析公司管理層面問(wèn)題分析股權(quán)激勵(lì)實(shí)施SWOT分析圖13 論文框架結(jié)構(gòu)圖 主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)本文將股權(quán)激勵(lì)理論運(yùn)用到水果連鎖業(yè)，主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)體現(xiàn)在研究對(duì)象上。第5章進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。本章介紹了鮮客隆公司的發(fā)展歷程、盈利模式，并對(duì)鮮客隆公司的核心人員現(xiàn)狀做了深入的調(diào)查。本章闡述了選題背景意義、內(nèi)容方法、創(chuàng)新點(diǎn)、研究思路等。股權(quán)激勵(lì)隨著激勵(lì)對(duì)象和企業(yè)發(fā)展階段的不同而變化，要探討其規(guī)律和特征。如何在其中尋求平衡，如何調(diào)動(dòng)門店員工的積極性，通過(guò)合理的激勵(lì)機(jī)制，將員工的利益準(zhǔn)確的捆綁在門店利益上。連鎖零售行業(yè)具有自建門店的特征，這就決定了連鎖經(jīng)營(yíng)公司的組織架構(gòu)——全國(guó)總公司+各區(qū)域分公司+分公司所轄門店。（2）實(shí)踐意義：本文選擇果蔬連鎖公司的股權(quán)激勵(lì)作為研究對(duì)象，探討實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在的問(wèn)題與相應(yīng)解決思路，是在實(shí)踐應(yīng)用上有實(shí)際運(yùn)用價(jià)值，也可以推而廣之地應(yīng)用于其他連鎖零售企業(yè)，具有廣泛的參考與借鑒意義。對(duì)于果蔬連鎖公司而言，如何設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案，如何具體操作實(shí)施，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，目前還缺乏明確的規(guī)范指引。我國(guó)企業(yè)激勵(lì)不足、約束不夠的現(xiàn)象十分普遍，內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題也比較嚴(yán)重。在滿足企業(yè)健康發(fā)展的情況下，如何通過(guò)股權(quán)設(shè)置平衡股東間的利益，如何設(shè)置員工股權(quán)激勵(lì)，成為企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。以水果導(dǎo)購(gòu)員為例，他們既是活