【正文】 發(fā)管理人員，比如技術總監(jiān)或研發(fā)部經理、總工之類的。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進行評估。企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)的薪酬當然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。某超大型國企一個特點，就是年紀大的人很多，學歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。通過結構化的傾斜把關鍵人才留住。不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔的責任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。它包括崗位需要的知識水平、經驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)影響、監(jiān)督責任、溝通要求、工作條件優(yōu)劣程度/危險性等很多要素。總經理工作責任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻很高等等。除了權重之外，還要賦予它一個分值。第三級別是，具有單一領域專家的經驗。比如對財務總監(jiān)的評價，有11個人參加評價，每一個人都給他打分，打完分數之后匯總到一張表里面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的9個分里面，給他做一個加權平均，最后得出這個人的薪點值是685分。這叫多重職業(yè)通路。通常情況下，可以分四到五類、三到四類都可以。另外一個是相關的崗位的人員。定義好了之后，我們再回過頭來反復調分值，要核算。 要素計點法前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經驗、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，我們通過對這些要素進行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，并且這個是定量的。排序法排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。職位比較低、學歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結果就是工資拿得很低。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。有的單位實行技能工資，技術的高低，企業(yè)給他的待遇當然不一樣。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應該把重點放到銷售上，銷售經理的價值高，薪酬也高。直接見到效益的，就可以設效益獎。如果是老板一個人的股權，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。第四講 薪酬結構及其解析（二） 三種不同性質的補貼及案例解析1. 福利性補貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補貼。分紅起到什么作用？分紅事實上體現了一個重要的原則，叫激勵團隊。這對技術類型的企業(yè)、高技術企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術工資或技能工資的設立就很重要。專業(yè)技術工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內的所謂職稱，國內的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。③組織扁平化第三，組織扁平化。所以這個時候，技術本身、評價崗位本身，會帶來一定的技術難度，會導致一些企業(yè)花比較大的代價來做，要么可能會往后推遲。在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補貼措施，都是可以的。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現公司是虧損的，一查賬就發(fā)現，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學性。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關心的。既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應屆大學畢業(yè)生工作經驗比較欠缺，企業(yè)培訓成本高。第一講 薪酬的本質及薪酬管理薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。16年的中外企業(yè)老總和管理顧問生涯、超過3000 小時的管理培訓課程，使他在企業(yè)管理上累積了深厚的功力，同時也煉就了一雙慧眼。比如現在應屆畢業(yè)的大學生找工作不好找，因為供應量非常充分，這個時候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應量很充足的大學畢業(yè)生？對于供應量很充足的應屆大學畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務？①應屆大學畢業(yè)生的優(yōu)缺點應屆大學畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有經驗，但是同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個庸才。所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。楊軍走后兩個月內，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。這種情況其實導致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。（三）薪酬管理常見的六大問題應對辦法：崗位評價對于那種內部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。一個3歲孩子的媽媽，更關心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了6歲，她更關心孩子上小學的問題。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。學歷工資到底是設還是不設，是有顯性的設還是隱性的設？有的單位把學歷工資單列出來，有的把學歷作為薪酬要素的一個項目。如果對方確確實實智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學歷，而是通過他的專業(yè)技術職稱。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經理的崗位就很值錢，如果現在我們重研發(fā)，重科技，重技術附加值，這個時候，技術經理這個崗位更值錢。②增加技能工資和專業(yè)技術工資第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術工資。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。④滿足員工的成就感通過設立技術、技能工資，這些搞技術的人干起技術活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術類公司就適合于全員分紅，因為技術能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務所、會計師事務所、管理顧問公司等等技術人員比重就高。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。為什么要設配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設獎的方式，來強調他配合，所以可以設一些單項獎。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關心公司的費用的控制情況。中國的經濟發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素不同的崗位，薪酬當然不一樣。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。人才流失往往最直接的原因多數是薪酬。有的人年齡比較大了，學歷又比較低，但是他的崗位非常重要。③通過設立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。到現在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結合薪酬方式一起激勵。評價每一個崗位的價值，是為了解決內部的公平性問題，到底給銷售經理、研發(fā)經理、生產經理、財務經理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。如果要想成為讓企業(yè)的薪酬管理有一個質的飛躍，有一個科學的體系，一定要把這三個結合起來做。⑤調整排序結果根據薪酬調查的結果，我們再對崗位重要性和價值進行重新排序，得出標準職位的重要程度順序表，如下圖。二級是需要具有中專或大專的學歷，或者是受到了相當的培訓。一般來講，評價委員會的成員有兩類人：第一類人是各個崗位的評價他都參與的，比如人力資源總監(jiān)或人力資源經理或薪酬專員，他都得參與。這個調整有的時候是微調，有的時候是大調，如果前期董事長參與很少，跟他溝通不夠的話，有可能這個調整很大，甚至完全否定都有可能的。也就是說，在公司里面，其實所有的管理類的崗位統(tǒng)統(tǒng)都可以歸到管理系列。那么，怎樣把這個薪點值轉化成錢呢？就要經過計算，就要把公司要發(fā)的所有的薪酬的總額、總數加起來，作為分值相除?？梢娫趧?chuàng)新能力這塊，對他的要求還比較高，需要對現有的方法做重大改進，需要進行企業(yè)級的廣泛的調查和分析，包括企業(yè)外、內部的較難攻克的，他的創(chuàng)新能力要達到很高程度才能夠勝任技術副總這個職位。在五級里面，每一個級別賦予不同的分值，比如在知識這塊，一級是15分，二級是30分，三級是45分，采取等差累加制。剩下的13個崗位里面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數第二位。所以薪酬一定要基于崗位分析。（二）薪酬要素當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。有時，客戶要貨要得很急，生產必須給它趕出活。如果企業(yè)希望對方走人，就調低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業(yè)。但分流這個事企業(yè)領導不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網球室，什么都有，這個企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。事實上，崗位的價值判斷要根據責任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。研發(fā)總監(jiān)的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關系，有的時候沒關系。不管給多給少，給了和沒給，是個質的差別。當然也可以把整個團隊的銷售指標單獨拿出來。在眾多的職責里，我們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設。還有一類補貼叫激勵性補貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。所以第一個好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術水平，員工的技術水平提高了，對企業(yè)當然有好處。比如車工、鉗工或寶石加工師傅，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。如果往低調，他肯定不干。從上往下的信息往往因為崗位層級的差別，可能會有一些阻斷，往上比較難?？傊?，學歷工資僅僅是在特定的學歷階層和崗位能力之間有一個相當好的匹配關系時，才有必要設。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。薪酬三大構成解析（一）福利薪酬或福利按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。所以他一直覺得非常痛。在改革開放的初期，出現了大量的老板，有的人是不懂管理的。（二）薪酬管理常見的六大問題匯總這家企業(yè)的內部很不公平，楊軍是在得知另外一個同事的工資竟然有5800多的時候遞交的辭職書。也就是公司做一些結構性的傾斜，比如一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點。大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。當他們合格之后，就讓他們上崗。既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻大的，報酬就會多一些。.. . . ..企業(yè)激勵性薪酬方案設計指南★課程目標——通過學習本課程，您將實現以下轉變、方法、操作技巧，并讓您能與專家一起分析薪酬管理中常見的誤區(qū)與克服辦法；；，使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)更易操作、合乎本土化、具有競爭力、成本合理化、回報率最大化，持續(xù)提升企業(yè)的經營績效與員工滿意度。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經理的價值高，是研發(fā)經理的價值更高，還是生產經理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學生過來，培養(yǎng)他們做導游，兩三個月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領導在旁邊指導。因為求職者告訴他現在的市場行情是11,000到18,000元之間。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業(yè)的薪酬沒有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資