【正文】 薪酬了，而一個新的銷售部經(jīng)理，憑什么一開始就給他個很高的價格，企業(yè)并不知道他能不能勝任，他的工作出不出色。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個訴求是否合理？他必須要掌握市場行情。既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。其實，在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。經(jīng)過兩三個月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會變得非常優(yōu)秀?？墒侨绻髽I(yè)對已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是招一些沒有導(dǎo)游資質(zhì)的人，也沒關(guān)系。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。在市場供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充分利用。那么，我們?nèi)绾卧u判哪一個勞動的貢獻更大，哪個貢獻更小，這時候應(yīng)該是通過績效考核來進行。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應(yīng)有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為。第一講 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。本書主講人曹子祥多年潛心研究人力資源管理，既深得中外管理精髓，又純熟掌握企業(yè)教練技術(shù)?！镎n程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬的本質(zhì)及解析 薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 360度回報體系第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對案例分享 薪酬管理的六大常見問題匯總 薪酬管理的六大常見問題應(yīng)對第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一） 純粹崗位工資可能引發(fā)的問題 純粹崗位工資引發(fā)問題的對策 技能工資與崗位工資的差別第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）薪酬結(jié)構(gòu)模版 三大構(gòu)成解析 薪酬構(gòu)成舉例三種不同性質(zhì)的補貼及案例解析第五講 決定薪酬水平的三因素模型 決定薪酬的崗位/個人因素 決定薪酬的組織因素 決定薪酬的外部因素第六講 崗位評價及薪酬要素解析（一）薪酬要素 排序法 要素計點法 薪酬要素權(quán)重解析第七講 崗位評價及薪酬要素解析（二） 評價委員會的兩類成員第八講 崗位評價及薪酬要素解析（三） 職位歸類分級法第九講 薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查正確理解薪酬戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)性傾斜 效率工資原理薪酬調(diào)查的渠道/方法應(yīng)用解析 如何獲得真實的薪酬調(diào)查結(jié)果 幾次調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)處理第十講 制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點明確企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定薪酬戰(zhàn)略 了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才第十一講 激勵性薪酬方案及其要點（一）提成方案 收益分享 員工持股 績效薪酬 獎金設(shè)計第十二講 激勵性薪酬方案及其要點（二）提成方案 收益分享方案 雇員持股 績效薪酬 獎金設(shè)計 成功薪酬管理的八大要點課前總自檢 請根據(jù)自己對如何制定更有激勵性的薪酬方案的知識掌握情況，在以下各方面給自己打分：項目得分、合理嗎？1245，才能有效地控制人力成本？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245，實行雇員持股？1245？1245？1245？1245？1245？1245？1245 在上述20個問題中：如果每一項的得分是4或5分，說明您在這方面做得很好，如果低于4分則需要加油了。如果您的總得分在80分以上，說明您很了解現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理設(shè)計原則、方法、操作技巧，在人力資源管理方面具有一定經(jīng)驗。16年的中外企業(yè)老總和管理顧問生涯、超過3000 小時的管理培訓(xùn)課程，使他在企業(yè)管理上累積了深厚的功力，同時也煉就了一雙慧眼。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計薪酬方案才能有效地控制人力成本？薪酬的本質(zhì)及薪酬管理（一）薪酬的本質(zhì)及解析我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價值的價格。（二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理既然是市場交換行為，就意味著：銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因為供應(yīng)量非常充分，這個時候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè)生？對于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？①應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有經(jīng)驗，但是同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足。②如何利用如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個崗位。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個庸才。既不能完全聽企業(yè)的，也不會完全聽求職者的，雙方有個協(xié)商。如果他不掌握市場行情，他可能就認為這個要求非常合理。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌握市場行情。所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。（四）薪酬管理的職能為什么做薪酬管理，它的職能是什么？薪酬管理要達到什么樣的目的，它起什么作用？薪酬管理有6大職能：通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部分發(fā)得比較低。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲?；蛘哒f是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。（三）薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。一個3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計一些菜譜讓他選擇。福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個項目。因為醫(yī)學(xué)博士水平高一點，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點，本科又低一點。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)可以自己設(shè)。比如一個崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元的話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。如果對方確確實實智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事?！艏兇獾膷徫还べY可能引發(fā)的問題：①缺乏靈活性崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個時候，技術(shù)經(jīng)理這個崗位更值錢。④同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)崗位工資可能會導(dǎo)致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強的人，拿的薪水比較低。⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。④滿足員工的成就感通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感?！粼O(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。所以當(dāng)我們實施這個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因為技術(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準(zhǔn)。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當(dāng)時的情況定。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補貼。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補貼150元錢。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他