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正文內(nèi)容

企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計的指南(參考版)

2025-05-03 18:57本頁面
  

【正文】 也就是把一些能夠進(jìn)入到專業(yè)技術(shù)系列的崗位歸在一起,如IT主管、企劃部主管或一些工程師,甚至人力資源師、專業(yè)人員、律師等等這些專業(yè)技術(shù)系列的人,只要符合本公司的技術(shù)要求,都可以。也就是說,在公司里面,其實所有的管理類的崗位統(tǒng)統(tǒng)都可以歸到管理系列。管理系列可以分為很多類,如下表(41):職位等級管理序列 60 59總部副總經(jīng)理(A) 58 57總部副總經(jīng)理(B級) 56 副總經(jīng)理(A級) 55 副總經(jīng)理(B級) 54 總監(jiān)(A級) 53 總監(jiān)(B級)總經(jīng)助理(A級) 52 總經(jīng)理助理(B級) 51 部門經(jīng)理(A級) 50 人力、財務(wù)部主管(A級) 49 部門經(jīng)理(B級) 48 部門經(jīng)理(C級) 47 部門副經(jīng)理(A級)人力、財務(wù)部主管(A級) 46 45 部門副經(jīng)理(B級)人力、財務(wù)部主管(B級) 44 部門副經(jīng)理(C級) 43 人力、財務(wù)部主管(C級) 高級文秘 42 人力、財務(wù)部主管(D級)質(zhì)監(jiān)部管理員(A級) 41 40 質(zhì)監(jiān)部管理員(B級)中級文秘文員(A級)39 38 文秘文員(A級)37 質(zhì)監(jiān)部管理員(C級) 36 質(zhì)監(jiān)部管理員(D級) 文員(C級)35 文員(D級)簡單的可以如下表(42):52總部副 總經(jīng)理(A級) 51 50總部副 總經(jīng)理(B級) 49總部副 總經(jīng)理(C級) 48 47 四總部 部門經(jīng)理(A級)商務(wù)部主管(A級)俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理(A級) 46 45 四總部 部門經(jīng)理(B級)商務(wù)部主管(B級)俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理(B級)四總部 計調(diào)主管(A級) 44 票務(wù) 主管 (A級)43 四總部 部門經(jīng)理(C級)商務(wù)部主管(C級)俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理(C級)四總部 計調(diào)主管(B級) 42 四總部 部門經(jīng)理(D級)商務(wù)部主管(D級)俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理(D級) 票務(wù) 主管 (B級)41 40 四總部 計調(diào)主管(C級)票務(wù) 主管 (C級)39 四總部計調(diào)主管(D級)票務(wù) 主管 (D級)在這個表里,第一列上寫的是管理系列或管理族、管理直系。這就使得那些特別喜歡技術(shù)的人,能夠留在企業(yè)。有的把行政和操作歸到一起,叫操作類,有的還加一個技能類,都是可以的。第八講 崗位評價及薪酬要素解析(三)職位的歸類分級法(一)案例解析在薪酬中,我們怎樣歸類,怎樣分級?有些企業(yè)把整個公司的所有崗位分成若干類,有管理類、技術(shù)類或研發(fā)類、銷售類、工程類、行政類、操作類等。這個調(diào)整有的時候是微調(diào),有的時候是大調(diào),如果前期董事長參與很少,跟他溝通不夠的話,有可能這個調(diào)整很大,甚至完全否定都有可能的。每一個崗位多少錢計算出來后,是不是可以馬上作為薪酬方案來加以發(fā)放呢?不是,還需要對這個方案做一個微調(diào)或調(diào)整。一般來說,在準(zhǔn)備加薪的時候,實施這個新的薪酬方案效果會好一點。那么,怎樣把這個薪點值轉(zhuǎn)化成錢呢?就要經(jīng)過計算,就要把公司要發(fā)的所有的薪酬的總額、總數(shù)加起來,作為分值相除。對其他也是一樣,都先單獨打分再匯總,每一個不同的崗位都有一個分?jǐn)?shù)。評價完了之后,對于評價的結(jié)果往往還應(yīng)該有個匯總和統(tǒng)計。評價人員的選擇很重要。這些人往往構(gòu)成一個核心委員會,有的把它叫常務(wù)委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組。一般來講,評價委員會的成員有兩類人:第一類人是各個崗位的評價他都參與的,比如人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理或薪酬專員,他都得參與。那么,如果選擇加權(quán)平均,問題又出現(xiàn)來了,到底給誰的權(quán)重大?這又牽涉到評價委員會由誰構(gòu)成的問題,對于技術(shù)副總這樣的崗位,評價者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、專家等人員一起參加。那么,這么多人給他打分,打的分?jǐn)?shù)也不一樣,到底是以誰的分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)?一般是去掉一個最高分,去掉一個最低分,然后平均處理??梢娫趧?chuàng)新能力這塊,對他的要求還比較高,需要對現(xiàn)有的方法做重大改進(jìn),需要進(jìn)行企業(yè)級的廣泛的調(diào)查和分析,包括企業(yè)外、內(nèi)部的較難攻克的,他的創(chuàng)新能力要達(dá)到很高程度才能夠勝任技術(shù)副總這個職位。第四是:具有跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗,具有五到八年的崗位或者相近崗位的工作經(jīng)驗。第二級別是:具有較深入的專業(yè)經(jīng)驗,或者稍廣泛的職務(wù)經(jīng)驗,具有一到兩年的同崗位或者相近崗位工作經(jīng)驗。對于研發(fā)或技術(shù)副總這樣的管理崗位,在知識這一項,分成四級,60分。四級:有的需要碩士,有的需要博士,這個是對知識的評價。二級是需要具有中?;虼髮5膶W(xué)歷,或者是受到了相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。另外,對于每一項薪酬要素,我們事先要給它一個定義,比如知識要素,我們事先就可以給它一個定義。創(chuàng)新能力也一樣。在五級里面,每一個級別賦予不同的分值,比如在知識這塊,一級是15分,二級是30分,三級是45分,采取等差累加制。比如所有的權(quán)重的滿分值是500分,然后在具體的每一個薪酬要素上分出等級。每個企業(yè)的權(quán)重是不一樣的,各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況形成權(quán)重。要素計點法有以下幾個步驟:首先,我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權(quán)重,比如知識對于管理崗位來說是重要的,我們給它15%的權(quán)重;經(jīng)驗也比較重要,給10%的權(quán)重;創(chuàng)新能力是15%的權(quán)利,因為創(chuàng)新在中國目前的環(huán)境之下,還沒有一個統(tǒng)一的模式,創(chuàng)新尤其顯得格外重要,所以創(chuàng)新的權(quán)重也比較高;其他的體力、注意力、集中的程度等等,占的比重小。級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位1¥200,000¥250,000¥300,000總裁2¥160,000¥200,000¥240,000執(zhí)行總裁3¥128,000¥160,000¥192,000副總裁4¥104,000¥130,000¥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5¥88,000¥110,000¥132,000市場總監(jiān)6¥78,400¥98,000¥117,600首席顧問7¥68,800¥86,000¥103,200財務(wù)經(jīng)理8¥60,800¥76,000¥91,200高級顧問9¥52,800¥66,000¥79,200顧問10¥46,400¥58,000¥69,600招聘專員11¥40,000¥50,000¥60,000市場專員12¥33,600¥42,000¥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13¥28,000¥35,000¥42,000會計14¥22,400¥28,000¥33,600前臺這個排序法的優(yōu)點是:簡單,快捷,成本低;缺點是它只適合于小型組織。⑤調(diào)整排序結(jié)果根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果,我們再對崗位重要性和價值進(jìn)行重新排序,得出標(biāo)準(zhǔn)職位的重要程度順序表,如下圖。調(diào)查完了就會覺得很靠譜,這樣進(jìn)行一次、二次,甚至做第三次調(diào)查,三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣,就取一個平均值,三個相加除以三,也可以加權(quán)平均。④選擇等級參照物我們把第一第二第三,一直評價到第十五名之后,剩下就是該給他們錢了。剩下的13個崗位里面,再找最值錢的排在第二位,找到一個最不值錢排到倒數(shù)第二位。把這些要素列完之后再評價。事實上我們也要列出幾個要素出來,可以簡單一點,這個要素怎么列,也要基于崗位說明書的模板,列完之后,我們綜合一下。①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對員工的工作進(jìn)行分析,比如他是做什么工作的,任職條件是什么,對學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗等等有什么要求,這是獲取職位薪酬要素的重要信息。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法,它是一個完整的體系。如果要想成為讓企業(yè)的薪酬管理有一個質(zhì)的飛躍,有一個科學(xué)的體系,一定要把這三個結(jié)合起來做。事實上,這三個應(yīng)該是結(jié)合在一起來做、融為一體的,這個叫人力資源管理的3P核心,即崗位分析、績效評估(績效考評)、薪酬方案。不僅薪酬基于績效考核,不少企業(yè)發(fā)獎金、加薪時,也基于績效考核。所以薪酬一定要基于崗位分析。那么,管理崗位哪一個更值錢?總經(jīng)理是管理崗位,銷售經(jīng)理也管理崗位,生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、行政主任也是。比如管理崗位的薪酬要素有很多,在評價它的價值時就可以把這些因素拿出來作為評價。同樣的道理,它既可以作為一個薪酬要素評價,也可以單獨拿出來作為一個補貼。事實上,我們在確定工資的時候,既可以是顯性的,給他列一個環(huán)境的補貼,也可以把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。不同崗位的工作難度是不一樣的,有的很難,有的很簡單,對入職的要求也不同。:管理崗位不同的崗位,有的責(zé)任大,有的責(zé)任小。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務(wù)經(jīng)理要高,或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高?有哪些因素影響。(二)薪酬要素當(dāng)我們評價一個崗位的價值的時候,我們到底根據(jù)什么來評判?這是個重要概念,叫薪酬要素。而通過評價,他立刻就看到了自己和上司之間的差距。這個公平性,不僅僅是在同級別之間有公平性的問題,經(jīng)理之間有公平性問題,總監(jiān)之間也有,而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。所以所謂的公平性,要想追求絕對的公平是不可能的。絕對的公平是很難做到的,因為每一個人的判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣,而主觀的所謂公平,它主要是一種主觀上感覺。評價每一個崗位的價值,是為了解決內(nèi)部的公平性問題,到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理多少工資,到底崗位工資高一點哪個低一點,總監(jiān)和員工又分別是多少?要有一個崗位的價值評價的問題。第六講 崗位評價及薪酬要素解析(一)崗位評價及薪酬要素解析(一)崗位評價崗位的價值評估或崗位評價,就是指確定每一個崗位的價值,通俗地講就是這個崗位值多少錢。另外,法律環(huán)境對薪酬也有影響。有時,客戶要貨要得很急,生產(chǎn)必須給它趕出活。因為薪酬是一種市場交換行為。外企、民企、國企其實差別越來越小,但是也是有差別的。在同一個地區(qū),比如都在北京市,不同的行業(yè)薪酬也不一樣。生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響,當(dāng)生活成本變化很大的時候,薪酬也要跟著變化。到現(xiàn)在,我們更加要注意金錢很重要,沒有錢萬萬不能,但是金錢一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵。二三十年前,在改革開放初期的時候,只要錢給得高,就有些人拼命干,干活累死的都有,出國的人為了省錢,天天吃方便面,沒有營養(yǎng),最后得了肝硬化,被抬回國,下飛機(jī)兩個月之內(nèi)就死掉的有?,F(xiàn)在很多人工資拿得高,他還要求開心,有所發(fā)展,還要一個好的氛圍,要包容他等等。如果企業(yè)希望對方走人,就調(diào)低一點,如果希望留住的人,一定要給他高一點工資。管理是一種手段,所以一定要有為,如果無為,那是不行的,要大膽去做,去嘗試。通過年終工資可以提高員工的忠誠度,通過設(shè)立技能工資、技術(shù)工資,鼓勵員工提高他的技能和技術(shù)。④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起,給他戴個金手銬。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段,同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟(jì)的手段。③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候,我們要注意到金錢不是萬能的,薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式,給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的??傊?,我們在設(shè)立薪酬方案的時候,第一可以通過薪酬方案來達(dá)到我們的一些目的,比如分流的目的;第二在做分流方案的時候,一定要考慮到具體的企業(yè)的狀況。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨,跟著國企多年,但是到了改革的時候,他們做車了一定的犧牲,這是社會發(fā)展造成的,企業(yè)也是有一定的責(zé)任,他們本人也有一定責(zé)任,并不是所有學(xué)歷低的人都不行。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的,第二個是社會,第
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