【正文】 它。這些因素對崗位的評價有很大的影響。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。不同的崗位工作環(huán)境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環(huán)境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給他評價進去。如果企業(yè)要融資上市，要加強財務(wù)管理，財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任就很大，他的貢獻就可能較多。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務(wù)經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據(jù)什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。評價每一個崗位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。（一）崗位評價第六講另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。因為薪酬是一種市場交換行為。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響，當生活成本變化很大的時候，薪酬也要跟著變化。外部環(huán)境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能到現(xiàn)在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉的有。現(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。如果企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。通過年終工資可以提高員工的忠誠度，通過設(shè)立技能工資、技術(shù)工資，鼓勵員工提高他的技能和技術(shù)。④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟的手段。③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。總之，我們在設(shè)立薪酬方案的時候，第一可以通過薪酬方案來達到我們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時候，一定要考慮到具體的企業(yè)的狀況。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責(zé)任，他們本人也有一定責(zé)任，并不是所有學(xué)歷低的人都不行。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業(yè)。而企業(yè)把這些人分流出去之后，要給他們一個比較好的待遇。通過這樣一些方式最后實現(xiàn)了分流。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。有的人年齡比較大了，學(xué)歷又比較低，但是他的崗位非常重要。一個是設(shè)立工齡工資，一個是設(shè)立學(xué)歷工資。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。但分流這個事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。這個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。②通過調(diào)整工資來分流人才。中國人的特點就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。但最主要的原因就是薪酬。人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。另外，薪酬還受到技能水平的影響。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔當，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時候他的工資也會不同。事實上，崗位的價值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。因此，不同階段、不同企業(yè)的各個經(jīng)理的價值是不一樣的，甚至同一個經(jīng)理在每個階段的價值也不一樣。當企業(yè)要上市、要融資時，需要加強財務(wù)管理，加強財務(wù)核算，加強財務(wù)控制，這個階段的財務(wù)經(jīng)理的價值就高。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素決定薪酬水平的高低有三個因素。 決定薪酬水平的三因素模型此外，還有一個風(fēng)險獎，如果超出比較多，風(fēng)險獎會比較高。另外還可以有一個比較大的股權(quán)。研發(fā)總監(jiān)的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權(quán)。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項目獎的方式進行。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但有的時候，還要設(shè)項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。如果沒達到，就沒有獎。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關(guān)系，有的時候沒關(guān)系。另外不同的成果效益不一樣。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項目成果獎等。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關(guān)系。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。但是績效工資里可能有一個指標，就是他整個團隊的銷售收入。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。這個也可以通過設(shè)立績效考核指標的方式進行。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。當然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個綜合獎。對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當然既要保證它的時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達到品質(zhì)標準）、績效工資。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。二、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成所以，補貼有幾種不同性質(zhì)的補貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼?，F(xiàn)在公司說，一個月補貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補貼到8000元錢，終于有人去了。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補貼