【正文】 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對考慮到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次5000元月薪的跳槽機(jī)會，他都放棄了。那么，這個企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。所以薪酬激勵是很重要的。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導(dǎo)致人才流失。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了?；蛘哒f是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來。勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。總之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。所以他一直覺得非常痛。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬。：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。如果再進(jìn)一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。這就是福利用不上。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能?？傊?，學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個相當(dāng)好的匹配關(guān)系時，才有必要設(shè)。如果一個讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。這跟技能工資又有區(qū)別。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。②不利于吸收自下而上的信息的傳遞崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了，要融資了，這個時候財務(wù)經(jīng)理這個崗位價值更值錢。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。如果一個技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。◆對策要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法：①增加激勵性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱工資。每一級的彈性加大。技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類的職位。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因?yàn)橹挥羞@一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。④滿足員工的成就感通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。◆設(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。所以當(dāng)我們實(shí)施這個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。如果股東的利益沒有，大家也沒有。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要激勵。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會一下香港和北京有什么不同。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實(shí)現(xiàn)。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場開拓。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。所以給了他股權(quán)就不一樣。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。項(xiàng)目成果獎是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計要求了，這就是項(xiàng)目成果獎。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。第五講比如一個公司實(shí)行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點(diǎn)。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。有的單位實(shí)行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。（二）決定薪酬水平的組織因素即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。作為管理手段來說，企業(yè)如何實(shí)施它的薪酬管理？①通過高薪酬吸引到人才。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實(shí)他無所謂，工資高點(diǎn)低點(diǎn)無所謂，說無所謂的人，其實(shí)他很在意。某超大型國企一個特點(diǎn)，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。在設(shè)立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進(jìn)去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。最后，通過做思想工作和一些其他的補(bǔ)償，解決了問題。事實(shí)上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責(zé)任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。那個時候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。（三）決定薪酬水平的外部因素通貨膨脹的時候薪酬就高一點(diǎn)，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。外企、民企、國企其實(shí)差別越來越小，但是也是有差別的。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。 崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。（二）薪酬要素這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或?qū)徫坏膬r值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨(dú)拿出來作為一個