【正文】 況下，技能工資其實很重要。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)的人。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類?！粼O(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處①提高員工的積極性技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。②穩(wěn)定人才第二個好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。當然，因為那些不適合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設(shè)計那么多層級，所以層級也會精簡一點。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。所以，如果我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準備，要考慮好。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點?！睜I盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。1. 福利性補貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補貼。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。所以，補貼有幾種不同性質(zhì)的補貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當然既要保證它的時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達到品質(zhì)標準）、績效工資。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關(guān)系，有的時候沒關(guān)系。但有的時候，還要設(shè)項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項目獎的方式進行。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。研發(fā)總監(jiān)的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。此外，還有一個風(fēng)險獎，如果超出比較多，風(fēng)險獎會比較高。決定薪酬水平的高低有三個因素。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。當企業(yè)要上市、要融資時，需要加強財務(wù)管理，加強財務(wù)核算，加強財務(wù)控制，這個階段的財務(wù)經(jīng)理的價值就高。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔當，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時候他的工資也會不同。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。另外，薪酬還受到技能水平的影響。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。但最主要的原因就是薪酬。②通過調(diào)整工資來分流人才。但分流這個事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。一個是設(shè)立工齡工資，一個是設(shè)立學(xué)歷工資。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。通過這樣一些方式最后實現(xiàn)了分流。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業(yè)。總之，我們在設(shè)立薪酬方案的時候，第一可以通過薪酬方案來達到我們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時候，一定要考慮到具體的企業(yè)的狀況。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟的手段。通過年終工資可以提高員工的忠誠度，通過設(shè)立技能工資、技術(shù)工資，鼓勵員工提高他的技能和技術(shù)。如果企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉的有。⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響，當生活成本變化很大的時候，薪酬也要跟著變化。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。因為薪酬是一種市場交換行為。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。第六講薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務(wù)經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。如果企業(yè)要融資上市，要加強財務(wù)管理，財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任就很大，他的貢獻就可能較多。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。它。這些因素對崗位的評價有很大的影響。不同的崗位工作環(huán)境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環(huán)境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給他評價進去。當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據(jù)什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。評價每一個崗位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。（一）崗位評價另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。外部環(huán)境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。到現(xiàn)在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵?，F(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責(zé)任，他們本人也有一定責(zé)任，并不是所有學(xué)歷低的人都不行。而企業(yè)把這些人分流出去之后，要給他們一個比較好的待遇。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。有的人年齡比較大了，學(xué)歷又比較低，但是他的崗位非常重要。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。這個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。中國人的特點就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。事實上，崗位的價值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。因此，不同階段、不同企業(yè)的各個經(jīng)理的價值是不一樣的，甚至同一個經(jīng)理在每個階段的價值也不一樣。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素 決定薪酬水平的三因素模型另外還可以有一個比較大的股權(quán)。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和