【正文】 新的《勞動(dòng)合同法》的頒布，對(duì)企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。這個(gè)時(shí)候，如果是一個(gè)很大的持續(xù)半年一年的時(shí)間，這時(shí)候，企業(yè)對(duì)人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點(diǎn)，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來(lái)，訂單就泡湯。供大于求的時(shí)候 薪酬就降低，供小于求的時(shí)候薪酬就提高。 不同的崗位，勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況也影響到薪酬，水漲船高。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。通貨膨脹的時(shí)候薪酬就高一點(diǎn)，緊縮的時(shí)候薪酬也跟著緊縮。 ⑤用年終獎(jiǎng)鼓勵(lì)員工忠誠(chéng)度 ⑥設(shè)立技能工資提升員工技能 （三）決定薪酬水平的外部因素 外部環(huán)境對(duì)薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠(yuǎn)，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣 。那個(gè)時(shí)候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。其實(shí)這是正常的人性要求。 30年前，使用薪酬這個(gè)管理手段特別管用， 20年前也很管用，但是到了今天，這個(gè)手段對(duì)現(xiàn)代人的激勵(lì)作用明顯降低了。當(dāng)然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調(diào)了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會(huì)不會(huì)走人。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。 通過(guò)這些管理手段，這個(gè)管理一定是有為的。這樣才能夠把整個(gè)薪酬管理做好。給員工一定的贊美、隨時(shí)的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會(huì)責(zé)任，企業(yè)要對(duì)得起他們，所以也幫他們爭(zhēng)取到一些比較好的利益。所以，這三種原因結(jié)合起來(lái)，對(duì)這些人的處理就不能夠簡(jiǎn)單，把他們拋到社會(huì)上不管就會(huì)導(dǎo)致社會(huì)問(wèn)題。事實(shí)上，國(guó)企的改制一定會(huì)使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。這點(diǎn)很重要，因?yàn)閲?guó)企里那些職位比較低、學(xué)歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不愿意要他，他到別的地方去，就業(yè)能力不強(qiáng)，別人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國(guó)勞動(dòng)力比較充裕，所以他們?cè)倬蜆I(yè)就很難。最后，通過(guò)做思想工作和一些其他的補(bǔ) 償，解決了問(wèn)題。 而對(duì)企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點(diǎn)，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點(diǎn)，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立 200。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。比如國(guó)內(nèi)的像平保的總裁馬明哲，初中學(xué)歷，年薪現(xiàn)在是 6000 萬(wàn)，那在設(shè)立薪酬要素的時(shí)候，就把崗位的權(quán)重加大。在設(shè)立薪酬要素的時(shí)候，可以把年齡考慮進(jìn)去，比如 44歲以下的分值和 40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。 方案里明確制定 45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。這時(shí)候想把這些年齡在 45 歲以上，高中學(xué)歷的人分流下去。 某超大型國(guó)企一個(gè)特點(diǎn)，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來(lái)它是一大片工業(yè)園，后來(lái)工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。所以，錢在吸引人才的時(shí)候，特別重要。而企業(yè)在吸引人才的時(shí)候，薪酬是最重要的，比如剛開始來(lái)應(yīng)聘的時(shí)候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家 都互相謙讓，對(duì)方口頭說(shuō)其實(shí)他無(wú)所謂，工資高點(diǎn)低點(diǎn)無(wú)所謂，說(shuō)無(wú)所謂的人，其實(shí)他很在意?？赡苡衅渌膶?dǎo)火索，比如與直接上司的關(guān)系搞不好，部門里有人跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近，風(fēng)氣不好等等。 作為管理手段來(lái)說(shuō)，企業(yè)如何實(shí)施它的薪酬管理？ ①通過(guò)高薪酬吸引到人才。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個(gè)管理的手段來(lái)用。 即根據(jù)公司的需要及時(shí)調(diào)整工資方案。 薪酬高不高，還取決于決策者的價(jià)值觀，有的老板想對(duì)員工好一點(diǎn)，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。企業(yè)效益不好的時(shí)候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會(huì)給得很高，反 過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)效益很好，就一定會(huì)給得高嗎？不一定。 因此，薪酬水平其實(shí)是受到了諸多因素的影響，崗位 /個(gè)人因素是決定其薪酬高低的一個(gè)因素。有的單位實(shí)行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。他的個(gè)人表現(xiàn)也會(huì)影響他的收入。人崗匹配不一樣時(shí)，工資也會(huì)不一樣的。所以，薪酬還要受到一個(gè)人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度?？傊?， 崗位會(huì)影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時(shí)期，薪酬水平不一。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價(jià)值要低一點(diǎn)。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，這 個(gè)階段的財(cái)務(wù)經(jīng)理的價(jià)值就高。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷售上，銷售經(jīng)理的價(jià)值高，薪酬也高。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。 第五講 決定薪酬水平的三因素模型 一、決定薪酬的三因素模型 決定薪酬水平的高低有三個(gè)因素。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績(jī)效工資很重要，甚至有一個(gè)超額績(jī)效獎(jiǎng)。這里面最主要的是它 設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。只要對(duì)公司是有利的，就可以設(shè)一個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎(jiǎng)。 但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對(duì)于整個(gè)公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲(chǔ)備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個(gè)小的成果會(huì)構(gòu)成一個(gè)大的項(xiàng)目的一部分。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？項(xiàng)目成果獎(jiǎng)設(shè) 還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，項(xiàng)目做出來(lái)變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個(gè)獎(jiǎng)金激勵(lì)，這是可以的。項(xiàng)目成果獎(jiǎng)是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個(gè)成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來(lái)的成果要跟他掛起鉤來(lái)，這個(gè)獎(jiǎng)叫項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。成果做出來(lái)了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。這 個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)很重要，項(xiàng)目做得好，獎(jiǎng)金就多一點(diǎn)。如果是老板一個(gè)人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個(gè)人開著破車。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國(guó)也會(huì)有一定的波動(dòng)。所以，聰明的老板會(huì)實(shí)施這么一個(gè)方式，其實(shí)它是一把雙刃劍。給股權(quán)還有一個(gè)好處，就是在現(xiàn)金激勵(lì)方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會(huì)覺(jué)得他是主人了。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長(zhǎng)期把他留住，不要讓他跑到對(duì)手那里去，公司最好要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān) 和公司之間有個(gè)融洽，信任的關(guān)系。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金和整個(gè)公司的利潤(rùn)掛鉤，是比較好的。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤(rùn)情況，那么這個(gè)銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。反過(guò)來(lái)，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤(rùn)是真的，這時(shí)候是可以跟純利潤(rùn)掛鉤的，帶來(lái)的好處是純利潤(rùn)里 面既包含了銷售收入，也包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是 500人，或 200人或 100人，他控制的一大群人的行為方式對(duì)公司的費(fèi)用的影響很大。 那么，銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金到底是和整個(gè)公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個(gè)公司的利潤(rùn)掛鉤？事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個(gè)公司的純利潤(rùn)是可以掛起鉤來(lái)的。所以他有可能有獎(jiǎng)金或提成，還有一個(gè)綜合效益獎(jiǎng)。但是績(jī)效工資里可能有一個(gè)指標(biāo)，就是他整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售收入。銷售總監(jiān)有若干個(gè)職責(zé)，既然給了他這個(gè)職責(zé)，公司一定是看重的。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會(huì)發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。因?yàn)橐粋€(gè)銷售管理人員往往帶幾個(gè)人，銷售總監(jiān)帶幾十個(gè)或上百人，崗位是不一樣的。還可以把他個(gè)人的收益和跟整個(gè)公司的收益掛鉤，比如整個(gè)公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了 5000 萬(wàn)元的時(shí)候，獎(jiǎng)金的比例會(huì)大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。另外可以設(shè)一些獎(jiǎng)金，可以給他一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如客戶開拓獎(jiǎng)或客戶維護(hù)獎(jiǎng)，或員工之間的配合獎(jiǎng)。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場(chǎng)開拓。 對(duì)于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。 這幾種方式中，績(jī)效工資很關(guān)鍵， 它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。當(dāng)然還可以有一些特別的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金可以是單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如安全獎(jiǎng)或品質(zhì)獎(jiǎng)，或其他培育員工獎(jiǎng)等等，也可以設(shè)個(gè)綜合獎(jiǎng)。 對(duì)于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對(duì)這個(gè)訂 單，有一個(gè)提成，這個(gè)提成當(dāng)然既要保證它的時(shí)間，同時(shí)也保證它的品質(zhì)，要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績(jī)效工資。也就是：基本工資 +獎(jiǎng)金 +福利 =薪酬。 所以，補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼， 我們?cè)谟玫臅r(shí)候要心中有數(shù)。但是如果讓他在那工作很長(zhǎng)時(shí)間，又拿很低的工資，他租一個(gè)小房間，一個(gè)月就要 6000元，工資才 8000元，他肯定不樂(lè)意了。這種情況之下，我們一定會(huì)給他一個(gè)補(bǔ)貼，這叫激勵(lì)性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼?，F(xiàn)在公司說(shuō)，一個(gè)月補(bǔ)貼 3000 元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補(bǔ)貼到 8000 元錢，終于有人去了。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。 另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來(lái)做服務(wù)，公司可能會(huì)給他很高的補(bǔ)貼，比如每月 500 元。有的有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福利性的補(bǔ)貼。 第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二） 一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析 1. 福利性補(bǔ)貼 在企業(yè)里，有一些叫福利性補(bǔ)貼?！睜I(yíng)盤要扎穩(wěn)，營(yíng)盤是骨干。所以，一般來(lái)說(shuō)高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨 干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵(lì)的效果。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵(lì)的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。這個(gè)比例由股東決議來(lái)定。如果一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)是 1000萬(wàn)元的話，到底拿出來(lái)多少來(lái)分紅，是拿出來(lái) 100萬(wàn)，還是拿出來(lái) 150萬(wàn)、 200萬(wàn)、 300萬(wàn)？其實(shí)，在分紅的比例上，每個(gè)人的想法是不一