【正文】 同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或?qū)徫坏膬r值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。外企、民企、國企其實差別越來越小，但是也是有差別的。（三）決定薪酬水平的外部因素30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。（二）決定薪酬水平的組織因素所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。比如一個公司實行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。第五講對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。中國的經(jīng)濟發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費用的控制情況。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。另外一類補貼叫業(yè)務(wù)性補貼，比如比較典型的是手機通訊補貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要激勵。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅?！粼O(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。每一級的彈性加大?！魧Σ咭鉀Q以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法：①增加激勵性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。如果一個讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了。這就是福利用不上。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。所以他一直覺得非常痛。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來?；蛘哒f是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導(dǎo)致人才流失。所以薪酬激勵是很重要的。那么，這個企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時候，我們其實可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補償。當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的時候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點。大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。包括工資、獎金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。因為求職者告訴他現(xiàn)在的市場行情是11,000到18,000元之間。所以，我們在做薪酬管理的時候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因為整個管理是個系統(tǒng)工程。當(dāng)他們合格之后，就讓他們上崗。還有一個很大的優(yōu)點，就是比較單純，容易塑造。那么，我們?nèi)绾卧u判哪一個勞動的貢獻(xiàn)更大，哪個貢獻(xiàn)更小，這時候應(yīng)該是通過績效考核來進(jìn)行。另外，薪酬是一種市場的交換行為。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應(yīng)有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻(xiàn)大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。經(jīng)過兩三個月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會變得非常優(yōu)秀。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。當(dāng)然打到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。這些都是我們關(guān)心的。大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。這樣使得我們整個的薪酬方案變得比較合理。一、案例描述它只有一個固定的工資。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。在福利管理中一定要做好福利溝通。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。基本工資不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。現(xiàn)實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個問題相對來說比較復(fù)雜一點。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。這跟技能工資有所差別。而崗位評價本身是比較費時間、花成本的，是比較難做的一件事。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。技術(shù)工資更加是以知識認(rèn)知和操作加起來。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團隊。這個比例由股東決議來定。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補貼150元錢。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。但是績效工資里可能有一個指標(biāo)，就是他整個團隊的銷售收入。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。另外不同的成果效益不一樣。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)