【正文】 副總經(jīng)理A是56等，副總經(jīng)理B是55等。比如在管理系列里面，每一個崗位其實實施的是崗位工資，比如總經(jīng)理A的崗位工資是59等，總經(jīng)理B級是57等，總經(jīng)理C可能是55等。每一個崗位所處的位置有高有低，是不一樣的。這個表不僅把崗位歸成類，還分成了級。5049企劃部主任設(shè)計師企劃部主任營銷師IT部主任工程師財務(wù)部主任審計師48財務(wù)部主任會計師474645IT主管（A級）企劃部主管設(shè)計師企劃部主管營銷師IT部主管工程師財務(wù)部主管審計師44財務(wù)部主管會計師43IT主管（B級）42IT主管（C級）41企劃部設(shè)計師企劃部營銷師IT部工程師財務(wù)部審計師40財務(wù)部會計師39統(tǒng)計師38企劃部助理設(shè)計師企劃部助理營銷師IT部助理工程師財務(wù)部助理審計師37企劃部平面設(shè)計員企劃部企化文案IT部操作員財務(wù)部助理會計師財務(wù)部資深出納員36財務(wù)部審計員助理統(tǒng)計師35財務(wù)部會計員34統(tǒng)計師財務(wù)部出納員另外，還有一個序列叫業(yè)務(wù)序列，包括銷售業(yè)務(wù)、客服等等，都可以放到業(yè)務(wù)序列里。在管理系的后面，還有一個專業(yè)技術(shù)系列。管理系下面有一個總經(jīng)理A級，有一個總經(jīng)理B級，還有一個副總經(jīng)理，在往下，還有很多小的級別，如文秘、文員等。這叫多重職業(yè)通路。歸類分級的好處是，從事技術(shù)工作的人他可以專心搞技術(shù)，不用削尖腦袋爬到經(jīng)理或其他管理層級別，但是他的薪酬可以拿得很高，高到甚至跟高管一樣，甚至首席技術(shù)專家的薪酬水平和老總拿的一樣高。通常情況下，可以分四到五類、三到四類都可以。這個調(diào)整有的時候是微調(diào)，有的時候是大調(diào)，如果前期董事長參與很少，跟他溝通不夠的話，有可能這個調(diào)整很大，甚至完全否定都有可能的。每一個崗位多少錢計算出來后，是不是可以馬上作為薪酬方案來加以發(fā)放呢？不是，還需要對這個方案做一個微調(diào)或調(diào)整。一般來說，在準(zhǔn)備加薪的時候，實施這個新的薪酬方案效果會好一點。那么，怎樣把這個薪點值轉(zhuǎn)化成錢呢？就要經(jīng)過計算，就要把公司要發(fā)的所有的薪酬的總額、總數(shù)加起來，作為分值相除。比如對財務(wù)總監(jiān)的評價，有11個人參加評價，每一個人都給他打分，打完分?jǐn)?shù)之后匯總到一張表里面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的9個分里面，給他做一個加權(quán)平均，最后得出這個人的薪點值是685分。選擇不同的人，結(jié)果會有很大的差別，一般選擇奇數(shù)，人數(shù)不要太少，太少了權(quán)重太集中，稍微的分散一點，9個到 11個為好， 7個也可以。另外一個是相關(guān)的崗位的人員。有時管理顧問公司的人也要參與。 崗位評價及薪酬要素解析（二）那么，如果選擇加權(quán)平均，問題又出現(xiàn)來了，到底給誰的權(quán)重大？這又牽涉到評價委員會由誰構(gòu)成的問題，對于技術(shù)副總這樣的崗位，評價者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、專家等人員一起參加。那么，這么多人給他打分，打的分?jǐn)?shù)也不一樣，到底是以誰的分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)？一般是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處理。很多人選四級。第三級別是，具有單一領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗。對于經(jīng)驗這一塊，分幾個級別，第一級別是：他需要具有單一領(lǐng)域的或者項目的一般專業(yè)經(jīng)驗，一年以內(nèi)的工作經(jīng)驗。定義好了之后，我們再回過頭來反復(fù)調(diào)分值，要核算。三級是：需要具有大學(xué)本科的學(xué)歷。比如一級只要具備高中或職高的學(xué)歷，或者是接受了相當(dāng)培訓(xùn)能力的方可勝任。創(chuàng)新能力也一樣。在五級里面，每一個級別賦予不同的分值，比如在知識這塊，一級是15分，二級是30分，三級是45分，采取等差累加制。比如所有的權(quán)重的滿分值是500分，然后在具體的每一個薪酬要素上分出等級?？傊孪冉o每一個要素賦予一個權(quán)值，賦完了之后，加起來再反反復(fù)復(fù)的調(diào)，等于100%。要素計點法有以下幾個步驟：三、要素計點法級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執(zhí)行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺這個排序法的優(yōu)點是：簡單，快捷，成本低；缺點是它只適合于小型組織。⑤調(diào)整排序結(jié)果根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，我們再對崗位重要性和價值進(jìn)行重新排序，得出標(biāo)準(zhǔn)職位的重要程度順序表，如下圖。調(diào)查完了就會覺得很靠譜，這樣進(jìn)行一次、二次，甚至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也可以加權(quán)平均。④選擇等級參照物我們把第一第二第三，一直評價到第十五名之后，剩下就是該給他們錢了。剩下的13個崗位里面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數(shù)第二位。把這些要素列完之后再評價。事實上我們也要列出幾個要素出來，可以簡單一點，這個要素怎么列，也要基于崗位說明書的模板，列完之后，我們綜合一下。①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對員工的工作進(jìn)行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。崗位評價有三大經(jīng)典方法：排序法、要素記點法或要素記分法，第三個叫歸類分級法。但是這樣一來，問題就出來了，如果企業(yè)的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業(yè)沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質(zhì)的區(qū)別。所以，薪酬體系的建設(shè)，要基于崗位說明書的建立，也要基于績效考核。其次，薪酬管理一定要基于績效考核。這些薪酬要素是怎么來的，我們?yōu)槭裁催x擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別的？事實上，薪酬管理首先一定要基于崗位說明書，沒有崗位說明書，就沒有辦法提煉薪酬要素，沒有崗位說明書，就說不清員工的職責(zé)有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就沒法描述清楚。比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些因素拿出來作為評價。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環(huán)境的補貼，也可以把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。：管理崗位不同的崗位，有的責(zé)任大，有的責(zé)任小。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或?qū)徫坏膬r值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。（二）薪酬要素所以，其實內(nèi)部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。通過價值評價來確定它相對的公平性。崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。 崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析新的《勞動合同法》的頒布，對企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。 有時，客戶要貨要得很急，生產(chǎn)必須給它趕出活。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。外企、民企、國企其實差別越來越小，但是也是有差別的。在同一個地區(qū)，比如都在北京市，不同的行業(yè)薪酬也不一樣。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。（三）決定薪酬水平的外部因素那個時候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。其實這是正常的人性要求。30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。當(dāng)然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調(diào)了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。通過這些管理手段，這個管理一定是有為的。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。給員工一定的贊美、隨時的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責(zé)任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導(dǎo)致社會問題。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。這點很重要，因為國企里那些職位比較低、學(xué)歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不愿意要他，他到別的地方去，就業(yè)能力不強，別人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國勞動力比較充裕，所以他們再就業(yè)就很難。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。而對企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立200。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。比如國內(nèi)的像平保的總裁馬明哲，初中學(xué)歷，年薪現(xiàn)在是6000萬，那在設(shè)立薪酬要素的時候，就把崗位的權(quán)重加大。在設(shè)立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進(jìn)去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。方案里明確制定45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。這時候想把這些年齡在45歲以上，高中學(xué)歷的人分流下去。某超大型國企一個特點，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。所以，錢在吸引人才的時候，特別重要。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意?？赡苡衅渌膶?dǎo)火索，比如與直接上司的關(guān)系搞不好，部門里有人跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近，風(fēng)氣不好等等。作為管理手段來說，企業(yè)如何實施它的薪酬管理？①通過高薪酬吸引到人才。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個管理的手段來用。即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。（二）決定薪酬水平的組織因素因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。現(xiàn)實中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。總之，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進(jìn)行評估。當(dāng)整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。比如一個公司實行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。一、決定薪酬的三因素模型第五講當(dāng)然有些企業(yè)實施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、