【正文】 區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。因?yàn)?，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源管理的要求。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟洌?2)發(fā)展和提高組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。因?yàn)榇蠹叶奸_始認(rèn)識到，這個世界變化的如此快，以至于如果35年再不充電，自己也會象門外漢一樣。因?yàn)?，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。 面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項(xiàng)? 通常采取團(tuán)隊(duì)工作模式；? 技能等級的劃分要明確；? 技能等級的評價過程要透明和公正；? 各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度? 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報(bào)酬；? 是一種有爭議的工資制度；? 有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用? 一家效益不好的醫(yī)藥公司? 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團(tuán)隊(duì)；? 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標(biāo)準(zhǔn)；? 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段；? 對處于各個階段的每個員工進(jìn)行能力測試并確定其能力程度；? 按照發(fā)展階段確定工資幅度；? 工資提升取決于每年一次的能力測評；應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項(xiàng)? 結(jié)合公司實(shí)際決定應(yīng)用方式；? 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素；? 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價能力狀況；如何決定不同能力層次的工資標(biāo)準(zhǔn)。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo)? 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。? 報(bào)酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報(bào)酬等報(bào)酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼如何理解報(bào)酬的本質(zhì)? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通；? 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報(bào)酬政策宣言您的報(bào)酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險(xiǎn)、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們的哲學(xué)基于以下原則：：? 在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所取得的成果；? 組織能夠獲得的成果；? 同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入；? 有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入；，以保證組織需求的實(shí)現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展；；；；；、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法；；；；；薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式? 公正有效地回報(bào)員工的貢獻(xiàn)? 避免種種誤解? 是與員工談?wù)搱?bào)酬的指南? 是改善與員工關(guān)系的指南；? 便于維持士氣? 可以減少員工抱怨? 可以回報(bào)優(yōu)秀員工? 指明努力方向? 可以吸引和保留員工? 可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征? 對內(nèi)公正性? 對外競爭性? 對個人激勵性? 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨? 誰不想多掙錢？? 沒有人認(rèn)為錢掙夠了? 每個人都會認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重，所掙的錢無法回報(bào)他們的工作；? 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；? 給我提工資，否則，我就離開如何看待員工的抱怨? 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；? 組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重：? 在對待工資抱怨時，一定要慎重。這種運(yùn)營策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。38 / 38人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因?yàn)樵陟`活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作與共享是未來工作模式的主流。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。在這個世界里，沒有計(jì)算機(jī)操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠(yuǎn)只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供人力支持。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運(yùn)用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 “麻雀雖小，五臟俱全”。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。美國項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認(rèn)證委員會主席Ｐａｕｌ對于各個項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項(xiàng)目就如同一個微型公司那樣運(yùn)作。由于每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個項(xiàng)目，所以，項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。 （２）應(yīng)聘資格的確定與考查 我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗(yàn)和能力、性格特性等。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯人，而辭退職工。 （３）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn) 初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運(yùn)用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進(jìn)行一下討論。但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項(xiàng)目，這就不合理、不公正。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。招聘方面的情報(bào)通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 　　★怎樣搜集情報(bào)最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才的作用。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊(duì)，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。規(guī)范的薪資調(diào)查報(bào)告包括以下兩個主要內(nèi)容：①基本資料概述（其中包括所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險(xiǎn)政策）；②職位薪資水平（包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額）。同時兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個合理而明智的薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資＋獎金＋福利＋業(yè)績提成，還有基本工資＋獎金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。　　　企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準(zhǔn)確的，所以，薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)密而科學(xué)的體系中進(jìn)行，它必須由專業(yè)調(diào)查咨詢機(jī)構(gòu)來組織并實(shí)施。老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到尷尬為難。了解問題的癥結(jié)所在，上司就應(yīng)嘗試改變員工的心態(tài)。有管理專家認(rèn)為，人才是評量公司優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。HR實(shí)務(wù) ※ ※ HR實(shí)