【正文】 TCL等企業(yè)成功的經驗表明：培訓和學習是企業(yè)強化“內功”和發(fā)展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業(yè)人才的知識結構，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新文化 創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。從制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、年度營銷計劃、人力資源規(guī)劃到具體實施的每一個環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識，制定和選擇多套應變方案。因為新經濟的特征之一就是創(chuàng)意經濟，根據(jù)客戶和市場的需求在產品、技術和服務上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。虛擬文化 新經濟的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產所占的比例越來越大于有形資產。虛擬文化可理解為通過技術監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網和其他媒體使無形資產增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識產權、專利、網頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)的運作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出等特點，并為企業(yè)帶來大量的有形資產。融合文化 人類社會的現(xiàn)代化大致可分為兩個階段：第一次現(xiàn)代化是從農業(yè)社會向工業(yè)社會的轉移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會向知識社會的轉移。第一次現(xiàn)代化多是對大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關行業(yè)的融合。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型“競合”關系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和社會結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來，市場活動中常?？梢钥吹竭@樣一種情形，某項目如智能化住宅小區(qū)的建設項目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法獨自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標，再將中標的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標做大。 ——專家課堂——人事制度改革與人力資源管理建設講座——薪酬管理的目的和管理的程序薪 酬管理的目的和程序 在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問題中，一直擔當著相當重要的角色。它是主管人員所能掌握的激勵因子，因為它涉及到對勞動生產力的分配是否公平的問題，更會嚴重影響組織中每個人員是否能努力為之效力。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部內容上。 過去的薪酬制度是以受薪人員自身素質為基本條件，以年資與學歷作為內部合法薪資的依據(jù)，是對受薪人員所付出的體力勞動的一種報酬（計時工資和計件工資）。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責基礎上，以職責、目標和績效作為內部和外部平衡的依據(jù)，同時區(qū)分勞動者所付出勞動的性質，即：體力勞動和腦力勞動的區(qū)別、簡單勞動和復雜勞動的區(qū)別、重復性勞動和創(chuàng)造性勞動的區(qū)別，更注重勞動者所達成的勞動成果（計效工資），并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴大了勞動報酬的范疇，引入了內在的報酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團體的歸屬感、社會的尊重和最終的自我實現(xiàn)，而這種內在的需求是多方面的，更體現(xiàn)其精神的含量。當然，隨著企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理體系的不斷完善，今后將依據(jù)崗位的職能和個人與團隊的績效確定薪酬。薪酬的意義： 薪酬的對象必須對其團體或組織有所貢獻； 薪酬必須是有效的。薪酬管理的目的：＊ 建立一致性的薪酬標準；＊ 建立薪酬的政策和管理的程序；＊ “協(xié)助”主管管理員工。 在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標準是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。有些企業(yè)僅僅為了吸引高學歷人才或留住高學歷人才，在內部實行兩套或多套薪酬政策，對少數(shù)人采取特殊的傾斜政策，殊不知實行這種特殊政策的結果會傷害大多數(shù)員工的工作積極性，使企業(yè)的整體績效大打折扣。因此，除非對個別掌握有企業(yè)關鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標準，以消除可能帶來的負面效應。 企業(yè)的薪酬政策，應是一個連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標準，績效對薪酬的影響，加薪的原則和幅度，薪酬的管理程序等。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據(jù)，應該是透明的，應為廣大員工所了解，但某一個職位的具體薪資則應該是保密的，這也是薪酬管理的一項內容，必須有一整套政策和程序來保證。薪酬不但用于報答員工對企業(yè)所做出的奉獻，同時還是激勵員工發(fā)奮工作的有效工具。因此，通過薪酬管理來協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵員工，定能有效地幫助企業(yè)和個人達成自身的目標。 薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質的優(yōu)劣，而且對整體的士氣具有莫大的影響。再則，人工的費用往往占運行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會影響企業(yè)的產品或服務在市場上的競爭能力，進而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個重大的研究課題。 現(xiàn)代企業(yè)支付薪酬的依據(jù)是建筑在勞動者所付出的勞動上。勞動者付出了勞動，為企業(yè)創(chuàng)造了財富，理應得到回報，但企業(yè)參照什么標尺來支付薪酬卻讓企業(yè)經營者大傷腦筋。我們認為，建立起一個以職責為基礎的薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地解決。以職責為基礎的薪酬管理框架： ＊組織結構框架； ＊職位分析與評價；＊職位與職等分類； ＊基本薪資設計；＊市場調查與分析； ＊績效調薪的準則； ＊執(zhí)行與控制。 薪酬管理體系的建立從企業(yè)組織結構框架起步。企業(yè)依據(jù)自身的經營目標設置組織結構。為了達成企業(yè)的經營目標，我們首先必須確定在企業(yè)內部該運用什么樣的業(yè)務戰(zhàn)略，在實施這個業(yè)務戰(zhàn)略時的關鍵成功因素是什么。根據(jù)這個關鍵成功因素來設置相應的職能部門，同時以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職能部門必須達成的具體職能，然后將這些職能分解細化到每一個職位，當然也要以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職位必須完成的具體職責以及必須具備的能力。 在此基礎上進行職位評估和排序，將企業(yè)的全部職位用量化的方法排出一個高低，再分成若干個職位等級，每一個職位等級又分成若干級，每一個級對應一個工資級別，但這個工資級別只是一個中位數(shù)，具體的工資還可以在該中位數(shù)上下有一定范圍的浮動。通過這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級分布曲線，而且職位越高，工資級差越大。 工資等級分布曲線僅表明企業(yè)中某一個職位的工資等級在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財力及該職位的市場價格來確定。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素。但是，越來越多的企業(yè)已經清楚地認識到，要使自己的企業(yè)在市場上具有競爭力，企業(yè)的薪酬政策一定要與市場接軌，若企業(yè)某一職位的薪酬高于市場價位，則表明該職位的人才不易流失，企業(yè)也具有競爭力。因此，很多企業(yè)越來越重視薪酬市場調查，越來越多地去參與薪酬市場調查。讓員工充滿希望企業(yè)的目標是吸引人才的強磁場，經營者的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，使企業(yè)順利成長?！　〈_立目標是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船———阿波羅11號成功登陸月球，創(chuàng)下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球只是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是以美國為中心，眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。當時肯尼迪總統(tǒng)向世界宣告，至60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終于藉著阿波羅11號的升空而實現(xiàn)，可見賦予目標是件很重要的事情?！　〈_立目標是管理者的必備素質。管理者本身不一定要具備該項事物的知識和技能，但提出目標卻是管理者的工作，這項工作除了管理者本身以外，不能靠他人來完成。企業(yè)管理是一門綜合性工作，既要有文化知識，又要有社會知識，管理者只有具備多方面的綜合素質，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的目標。為了確保目標切實可行，管理者平時就要培養(yǎng)能夠確立目標的見識。有目標才有動力。目標確立之后，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)。如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過目標，即使很有才華的人，也有無從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會因分散而削弱。所以，管理者應該基于自己的知識或經驗，確立一個最適合企業(yè)發(fā)展的目標。明確的企業(yè)發(fā)展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司越有向心力?！　〔粩嗵岢鲞m合企業(yè)發(fā)展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是松下先生的重要經營謀略。松下?lián)紊玳L時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年宣布了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其它公司獲悉自己計劃內容的反作用。松下明知這些問題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方面，是由于他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此后，他又陸續(xù)向員工提出，采用每周五天工作制，并把工資提高到西方發(fā)達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現(xiàn)。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業(yè)時，也多少有不利的一面。但松下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計劃”以及實現(xiàn)與西方發(fā)達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一得到實現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國?！　∫苍S有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標不可能實現(xiàn)。此話差矣。企業(yè)經營順利時，需要制定遠景目標，把企業(yè)做大做強；經營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經營之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標。由于目標明確，松下電器在很短時間內就走出困境，續(xù)寫昔日輝煌。適時提出企業(yè)發(fā)展目標，是管理者的重要職責。無論面臨何種困境，經營者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點，就沒有資格當老板。專家視點 薪酬制度必須健全合理清華大學教授魏杰在最近一次演講中指出，對“人力資本”的認知，要建立在健全的企業(yè)制度上，其中與人力資本息息相關的，莫過于激勵機制與約束機制了?！　H企業(yè)都比較注重人力資本，“人力資本”與“人力資源”在概念上有本質的不同?！叭肆Y源”是指企業(yè)中的所有人，而“人力資本”則主要指兩種人，技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人?！　∥航淌谡J為，激勵機制中，最主要的是經濟利益激勵，而它的實現(xiàn)則要依靠建立健全的薪酬制度。薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費、福利補貼五個部分組成?！? ★ 崗位工資 不是按人定，而是按崗位設置薪金數(shù)。崗位工資的產生與國際企業(yè)管理的革命相結合。崗位管理的核心就是崗位設計，將每個崗位的職責、要求、利益等寫清楚，然后上網公布，大家可以來競爭，在崗位設計時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設定。　　★ 年終獎 年終安排考核后，很多人都超額完成自己的任務，就出現(xiàn)責、權、利不對稱的問題。這時，就需要年終獎金來做補償，目的就是實現(xiàn)責、權、利對稱。　　★ 人力資本持股 給人力資本分配持股，上市公司給期股，非上市公司給期權。未來的企業(yè)改革任務很重，人力資本持股與員工持股，完全不是一回事。員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的。工會現(xiàn)在大力推行員工持股，而人力資本不強調大鍋飯。國有企業(yè)的員工持股，會使企業(yè)逐漸失去活力。　 ★ 職務消費 由職務引發(fā)的消費就是職務消費。比如請客戶吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入在會計制度里，要求當事人憑發(fā)票實報實銷，監(jiān)督成本太高。國際許多企業(yè)已把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調整，這樣做就使得這筆?？詈苡行АＫ?，國外老總請吃飯，很節(jié)省，就是這個原因?！　　?福利補貼 人力資本與一般員工在此方面也應有所差別，企業(yè)經營者可以為其多購買一些保險。