【正文】 TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動(dòng)力。只有通過(guò)有目的、有組織、有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識(shí)更新能力，不斷調(diào)整整個(gè)企業(yè)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能對(duì)付這樣的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新文化 創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。從制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、人力資源規(guī)劃到具體實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識(shí)，制定和選擇多套應(yīng)變方案。因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶(hù)和市場(chǎng)的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。虛擬文化 新經(jīng)濟(jì)的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無(wú)形資產(chǎn)所占的比例越來(lái)越大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可理解為通過(guò)技術(shù)監(jiān)督局、專(zhuān)利局、互聯(lián)網(wǎng)和其他媒體使無(wú)形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利、網(wǎng)頁(yè)和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)的運(yùn)作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等特點(diǎn)，并為企業(yè)帶來(lái)大量的有形資產(chǎn)。融合文化 人類(lèi)社會(huì)的現(xiàn)代化大致可分為兩個(gè)階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)的轉(zhuǎn)移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會(huì)向知識(shí)社會(huì)的轉(zhuǎn)移。第一次現(xiàn)代化多是對(duì)大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關(guān)行業(yè)的融合。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過(guò)去的惡性競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向既競(jìng)爭(zhēng)又合作的新型“競(jìng)合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來(lái)，市場(chǎng)活動(dòng)中常常可以看到這樣一種情形，某項(xiàng)目如智能化住宅小區(qū)的建設(shè)項(xiàng)目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法獨(dú)自完成，所以業(yè)主先將整個(gè)工程劃分為若干個(gè)子項(xiàng)目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競(jìng)合”的企業(yè)才能中標(biāo)做大。 ——專(zhuān)家課堂——人事制度改革與人力資源管理建設(shè)講座——薪酬管理的目的和管理的程序薪 酬管理的目的和程序 在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問(wèn)題中，一直擔(dān)當(dāng)著相當(dāng)重要的角色。它是主管人員所能掌握的激勵(lì)因子，因?yàn)樗婕暗綄?duì)勞動(dòng)生產(chǎn)力的分配是否公平的問(wèn)題，更會(huì)嚴(yán)重影響組織中每個(gè)人員是否能努力為之效力。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴(kuò)大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部?jī)?nèi)容上。 過(guò)去的薪酬制度是以受薪人員自身素質(zhì)為基本條件，以年資與學(xué)歷作為內(nèi)部合法薪資的依據(jù)，是對(duì)受薪人員所付出的體力勞動(dòng)的一種報(bào)酬（計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資）。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，以職責(zé)、目標(biāo)和績(jī)效作為內(nèi)部和外部平衡的依據(jù)，同時(shí)區(qū)分勞動(dòng)者所付出勞動(dòng)的性質(zhì)，即：體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)的區(qū)別、簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的區(qū)別、重復(fù)性勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)的區(qū)別，更注重勞動(dòng)者所達(dá)成的勞動(dòng)成果（計(jì)效工資），并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴(kuò)大了勞動(dòng)報(bào)酬的范疇，引入了內(nèi)在的報(bào)酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團(tuán)體的歸屬感、社會(huì)的尊重和最終的自我實(shí)現(xiàn)，而這種內(nèi)在的需求是多方面的，更體現(xiàn)其精神的含量。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理體系的不斷完善，今后將依據(jù)崗位的職能和個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效確定薪酬。薪酬的意義： 薪酬的對(duì)象必須對(duì)其團(tuán)體或組織有所貢獻(xiàn)； 薪酬必須是有效的。薪酬管理的目的：＊ 建立一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；＊ 建立薪酬的政策和管理的程序；＊ “協(xié)助”主管管理員工。 在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。有些企業(yè)僅僅為了吸引高學(xué)歷人才或留住高學(xué)歷人才，在內(nèi)部實(shí)行兩套或多套薪酬政策，對(duì)少數(shù)人采取特殊的傾斜政策，殊不知實(shí)行這種特殊政策的結(jié)果會(huì)傷害大多數(shù)員工的工作積極性，使企業(yè)的整體績(jī)效大打折扣。因此，除非對(duì)個(gè)別掌握有企業(yè)關(guān)鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以消除可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。 企業(yè)的薪酬政策，應(yīng)是一個(gè)連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效對(duì)薪酬的影響，加薪的原則和幅度，薪酬的管理程序等。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據(jù)，應(yīng)該是透明的，應(yīng)為廣大員工所了解，但某一個(gè)職位的具體薪資則應(yīng)該是保密的，這也是薪酬管理的一項(xiàng)內(nèi)容，必須有一整套政策和程序來(lái)保證。薪酬不但用于報(bào)答員工對(duì)企業(yè)所做出的奉獻(xiàn)，同時(shí)還是激勵(lì)員工發(fā)奮工作的有效工具。因此，通過(guò)薪酬管理來(lái)協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵(lì)員工，定能有效地幫助企業(yè)和個(gè)人達(dá)成自身的目標(biāo)。 薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質(zhì)的優(yōu)劣，而且對(duì)整體的士氣具有莫大的影響。再則，人工的費(fèi)用往往占運(yùn)行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個(gè)重大的研究課題。 現(xiàn)代企業(yè)支付薪酬的依據(jù)是建筑在勞動(dòng)者所付出的勞動(dòng)上。勞動(dòng)者付出了勞動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富，理應(yīng)得到回報(bào)，但企業(yè)參照什么標(biāo)尺來(lái)支付薪酬卻讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大傷腦筋。我們認(rèn)為，建立起一個(gè)以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系將使該問(wèn)題得以較完滿(mǎn)地解決。以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理框架： ＊組織結(jié)構(gòu)框架； ＊職位分析與評(píng)價(jià)；＊職位與職等分類(lèi)； ＊基本薪資設(shè)計(jì)；＊市場(chǎng)調(diào)查與分析； ＊績(jī)效調(diào)薪的準(zhǔn)則； ＊執(zhí)行與控制。 薪酬管理體系的建立從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架起步。企業(yè)依據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。為了達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們首先必須確定在企業(yè)內(nèi)部該運(yùn)用什么樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在實(shí)施這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)的關(guān)鍵成功因素是什么。根據(jù)這個(gè)關(guān)鍵成功因素來(lái)設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，同時(shí)以書(shū)面形式并用最確切的文字描寫(xiě)出這些職能部門(mén)必須達(dá)成的具體職能，然后將這些職能分解細(xì)化到每一個(gè)職位，當(dāng)然也要以書(shū)面形式并用最確切的文字描寫(xiě)出這些職位必須完成的具體職責(zé)以及必須具備的能力。 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)估和排序，將企業(yè)的全部職位用量化的方法排出一個(gè)高低，再分成若干個(gè)職位等級(jí)，每一個(gè)職位等級(jí)又分成若干級(jí)，每一個(gè)級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)工資級(jí)別，但這個(gè)工資級(jí)別只是一個(gè)中位數(shù)，具體的工資還可以在該中位數(shù)上下有一定范圍的浮動(dòng)。通過(guò)這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級(jí)分布曲線，而且職位越高，工資級(jí)差越大。 工資等級(jí)分布曲線僅表明企業(yè)中某一個(gè)職位的工資等級(jí)在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財(cái)力及該職位的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素。但是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，要使自己的企業(yè)在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的薪酬政策一定要與市場(chǎng)接軌，若企業(yè)某一職位的薪酬高于市場(chǎng)價(jià)位，則表明該職位的人才不易流失，企業(yè)也具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，很多企業(yè)越來(lái)越重視薪酬市場(chǎng)調(diào)查，越來(lái)越多地去參與薪酬市場(chǎng)調(diào)查。讓員工充滿(mǎn)希望企業(yè)的目標(biāo)是吸引人才的強(qiáng)磁場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)者的主要任務(wù)之一就是不斷地向員工提出目標(biāo)，凝聚人氣，使企業(yè)順利成長(zhǎng)?！　〈_立目標(biāo)是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國(guó)太空船———阿波羅11號(hào)成功登陸月球，創(chuàng)下人類(lèi)歷史上具有劃時(shí)代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球只是人類(lèi)的夢(mèng)想而已。這次登陸月球的成功，可以說(shuō)是以美國(guó)為中心，眾多科學(xué)家和有關(guān)人士嘔心瀝血的結(jié)晶。需要指出的是，這項(xiàng)舉世矚目的阿波羅計(jì)劃，是從1960年美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪的聲明開(kāi)始的。當(dāng)時(shí)肯尼迪總統(tǒng)向世界宣告，至60年代末，美國(guó)一定要把人類(lèi)送上月球，從而確立了人類(lèi)登陸月球的目標(biāo)。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個(gè)目標(biāo)集中，人類(lèi)登陸月球這一目標(biāo)終于藉著阿波羅11號(hào)的升空而實(shí)現(xiàn)，可見(jiàn)賦予目標(biāo)是件很重要的事情?！　〈_立目標(biāo)是管理者的必備素質(zhì)。管理者本身不一定要具備該項(xiàng)事物的知識(shí)和技能，但提出目標(biāo)卻是管理者的工作，這項(xiàng)工作除了管理者本身以外，不能靠他人來(lái)完成。企業(yè)管理是一門(mén)綜合性工作，既要有文化知識(shí)，又要有社會(huì)知識(shí)，管理者只有具備多方面的綜合素質(zhì)，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。為了確保目標(biāo)切實(shí)可行，管理者平時(shí)就要培養(yǎng)能夠確立目標(biāo)的見(jiàn)識(shí)。有目標(biāo)才有動(dòng)力。目標(biāo)確立之后，針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，有知識(shí)的人貢獻(xiàn)知識(shí)，有技能的人貢獻(xiàn)技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)。如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過(guò)目標(biāo)，即使很有才華的人，也有無(wú)從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會(huì)因分散而削弱。所以，管理者應(yīng)該基于自己的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，確立一個(gè)最適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標(biāo)，歸屬感越強(qiáng)，公司越有向心力?！　〔粩嗵岢鲞m合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)夢(mèng)想，是松下先生的重要經(jīng)營(yíng)謀略。松下?lián)紊玳L(zhǎng)時(shí)，常找機(jī)會(huì)向員工暢談自己對(duì)未來(lái)的設(shè)想，1955年宣布了他的“五年計(jì)劃”，計(jì)劃用五年的時(shí)間，使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個(gè)企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當(dāng)然，這樣做到底有多少效果，是無(wú)法一概而論的，況且也有被其它公司獲悉自己計(jì)劃內(nèi)容的反作用。松下明知這些問(wèn)題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅(jiān)定的目標(biāo)與期待，另一方面，是由于他確信這是經(jīng)營(yíng)者的必備素質(zhì)和應(yīng)有做法。此后，他又陸續(xù)向員工提出，采用每周五天工作制，并把工資提高到西方發(fā)達(dá)國(guó)家的水平的目標(biāo)，同時(shí)請(qǐng)大家共同努力去實(shí)現(xiàn)。這些做法，從經(jīng)營(yíng)策略上說(shuō)，可能遭遇很多批評(píng)，同時(shí)在推動(dòng)事業(yè)時(shí)，也多少有不利的一面。但松下認(rèn)為，讓員工徹底了解經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)方針和信念，完全可以超越這種不利。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計(jì)劃”以及實(shí)現(xiàn)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相等的薪資勞動(dòng)條件的承諾，都一一得到實(shí)現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國(guó)。　　也許有人會(huì)說(shuō)，松下電器之所以能夠把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，完全是因?yàn)樗上码娖鞴镜慕?jīng)營(yíng)一直都很順利的緣故，如果經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)。此話差矣。企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，需要制定遠(yuǎn)景目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)；經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí)，更需要制定改進(jìn)目標(biāo)，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經(jīng)營(yíng)之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，松下電器在很短時(shí)間內(nèi)就走出困境，續(xù)寫(xiě)昔日輝煌。適時(shí)提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，是管理者的重要職責(zé)。無(wú)論面臨何種困境，經(jīng)營(yíng)者都要讓員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)希望，給他們以美好的夢(mèng)想；如果做不到這一點(diǎn)，就沒(méi)有資格當(dāng)老板。專(zhuān)家視點(diǎn) 薪酬制度必須健全合理清華大學(xué)教授魏杰在最近一次演講中指出，對(duì)“人力資本”的認(rèn)知，要建立在健全的企業(yè)制度上，其中與人力資本息息相關(guān)的，莫過(guò)于激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制了?！　?guó)際企業(yè)都比較注重人力資本，“人力資本”與“人力資源”在概念上有本質(zhì)的不同?！叭肆Y源”是指企業(yè)中的所有人，而“人力資本”則主要指兩種人，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人?！　∥航淌谡J(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制中，最主要的是經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)，而它的實(shí)現(xiàn)則要依靠建立健全的薪酬制度。薪酬制度要由董事會(huì)管理，由崗位工資、年終獎(jiǎng)、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼五個(gè)部分組成?！? ★ 崗位工資 不是按人定，而是按崗位設(shè)置薪金數(shù)。崗位工資的產(chǎn)生與國(guó)際企業(yè)管理的革命相結(jié)合。崗位管理的核心就是崗位設(shè)計(jì)，將每個(gè)崗位的職責(zé)、要求、利益等寫(xiě)清楚，然后上網(wǎng)公布，大家可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，在崗位設(shè)計(jì)時(shí)，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來(lái)設(shè)定?！　　?年終獎(jiǎng) 年終安排考核后，很多人都超額完成自己的任務(wù)，就出現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。這時(shí)，就需要年終獎(jiǎng)金來(lái)做補(bǔ)償，目的就是實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對(duì)稱(chēng)?！　　?人力資本持股 給人力資本分配持股，上市公司給期股，非上市公司給期權(quán)。未來(lái)的企業(yè)改革任務(wù)很重，人力資本持股與員工持股，完全不是一回事。員工持股是大鍋飯，是從社會(huì)保障制度角度提出來(lái)的。工會(huì)現(xiàn)在大力推行員工持股，而人力資本不強(qiáng)調(diào)大鍋飯。國(guó)有企業(yè)的員工持股，會(huì)使企業(yè)逐漸失去活力?！? ★ 職務(wù)消費(fèi) 由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)就是職務(wù)消費(fèi)。比如請(qǐng)客戶(hù)吃飯，這是由職務(wù)的需要引起的，而我國(guó)目前還把職務(wù)消費(fèi)納入在會(huì)計(jì)制度里，要求當(dāng)事人憑發(fā)票實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，監(jiān)督成本太高。國(guó)際許多企業(yè)已把職務(wù)消費(fèi)計(jì)入薪酬制度，給有消費(fèi)需求的崗位設(shè)立一定金額，打入工資單里，無(wú)論不夠還是剩余都由自己調(diào)整，這樣做就使得這筆專(zhuān)款很有效。所以，國(guó)外老總請(qǐng)吃飯，很節(jié)省，就是這個(gè)原因?！　　?福利補(bǔ)貼 人力資本與一般員工在此方面也應(yīng)有所差別，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以為其多購(gòu)買(mǎi)一些保險(xiǎn)。