【正文】 員工的職責(zé)有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就沒法描述清楚。所以薪酬一定要基于崗位分析。 其次，薪酬管理一定要基于績效考核。不僅薪酬基于績效考核，不少企 業(yè)發(fā)獎金、加薪時，也基于績效考核。所以，薪酬體系的建設(shè)，要基于崗位說明書的建立，也要基于績效考核。事實上，這三個應(yīng)該是結(jié)合在一起來做、融為一體的，這個叫人力資源管理的 3P 核心，即崗位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案。 但是這樣一來，問題就出來了，如果企業(yè)的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業(yè)沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質(zhì)的區(qū)別。如果要想成為讓企業(yè)的薪酬管理有一個質(zhì)的飛躍，有一個科學(xué)的體系，一定要把這三個結(jié)合起來做。 崗位評價有三大經(jīng)典方法：排序法 、要素記點法或要素記分法，第三個叫歸類分級法。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法，它是一個完整的體系。 崗位評價三大經(jīng)典方法 二、排序法 排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。 ①工作分析 —— 獲取職位薪酬要素信息 首先對員工的工作進行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。 ②選擇薪酬要素 做完工作分析之后，我們心里面也有了一些薪酬要素，比如這個崗位 的責(zé)任承擔(dān)得最大，崗位的貢獻大或小不一樣，崗位要求的難度不一樣，一定是有些要素的。事實上我們也要列出幾個要素出來，可以簡單一點，這個要素怎么列，也要基于崗位說明書的模板，列完之后，我們綜合一下?？偨?jīng)理工作責(zé)任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻很高等等。把這些要素列完之后再評價。 ③對職位進行排序（評價） 比如公司里有 15個人， 15個人中總能找到出來一個最值錢的崗位和最不值錢的崗位。剩下的 13 個崗位里面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數(shù)第二位。一直排完這15個人。 ④選擇等級參照物 我們把第一 第二第三，一直評價到第十五名之后，剩下就是該給他們錢了。 那么，我們怎么知道總經(jīng)理或股東該給多少錢，中間的部門經(jīng)理該給多少錢？這時候就要做一個市場薪酬調(diào)查，類似的崗位里面，工資水平是多少，再找?guī)讉€典型的崗位做薪酬調(diào)查。調(diào)查完了就會覺得很靠譜，這樣進行一次、二次，甚至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也可以加權(quán)平均。最后可以取平均值，也可以取一個高點值，作為該崗位的薪酬。 ⑤調(diào)整排序結(jié)果 根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，我們再對崗位重要性和價值進行重新排序，得出標(biāo)準職位的重要程度順序表 ，如下圖。具體的薪酬最后老板由老板拍板決定。 級別 最低值 中位值 最高值 標(biāo)準職位 1 ￥ 200,000 ￥ 250,000 ￥ 300,000 總裁 2 ￥ 160,000 ￥ 200,000 ￥ 240,000 執(zhí)行總裁 3 ￥ 128,000 ￥ 160,000 ￥ 192,000 副總裁 4 ￥ 104,000 ￥ 130,000 ￥ 156,000 業(yè)務(wù)總監(jiān) 5 ￥ 88,000 ￥ 110,000 ￥ 132,000 市場總監(jiān) 6 ￥ 78,400 ￥ 98,000 ￥ 117,600 首席顧問 7 ￥ 68,800 ￥ 86,000 ￥ 103,200 財務(wù)經(jīng)理 8 ￥ 60,800 ￥ 76,000 ￥ 91,200 高級顧問 9 ￥ 52,800 ￥ 66,000 ￥ 79,200 顧問 10 ￥ 46,400 ￥ 58,000 ￥ 69,600 招聘專員 11 ￥ 40,000 ￥ 50,000 ￥ 60,000 市場專員 12 ￥ 33,600 ￥ 42,000 ￥ 50,400 網(wǎng)絡(luò)管理員 13 ￥ 28,000 ￥ 35,000 ￥ 42,000 會計 14 ￥ 22,400 ￥ 28,000 ￥ 33,600 前臺 這個排序法的優(yōu) 點是：簡單，快捷，成本低；缺點是它只適合于小型組織。 三、要素計點法 前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，我們通過對這些要素進行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，并且這個是定量的。要素計點法有以下幾個步驟： 首先，我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權(quán)重，比如知識對于管理崗位來說是重要的，我們給它 15%的權(quán)重；經(jīng)驗也比較重要，給 10%的權(quán)重；創(chuàng)新能力是 15%的權(quán)利，因為創(chuàng)新在中國目前的環(huán)境之下，還沒有一個統(tǒng)一的 模式，創(chuàng)新尤其顯得格外重要，所以創(chuàng)新的權(quán)重也比較高；其他的體力、注意力、集中的程度等等，占的比重小?？傊?，事先給每一個要素賦予一個權(quán)值，賦完了之后，加起來再反反復(fù)復(fù)的調(diào)，等于 100%。每個企業(yè)的權(quán)重是不一樣的，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況形成權(quán)重。 除了權(quán)重之外，還要賦予它一個分值。比如所有的權(quán)重的滿分值是 500 分，然后在具體的每一個薪酬要素上分出等級。同樣的管理崗位，總經(jīng)理、行政經(jīng)理對知識、經(jīng)驗的要求也不一樣，所以每一個薪酬要素要分級，我們分成五級，有的企業(yè)分成七級， 也可以的。在五級里面，每一個級別賦予不同的分值，比如在知識這塊，一級是 15 分，二級是 30 分，三級是 45分，采取等差累加制。對于經(jīng)驗這塊，也賦予了不同的分值，一級是 10分，二級是 20分。創(chuàng)新能力也一樣?？傊覀儗γ恳粋€薪酬要素事先分成五個級別，每一個賦予一個分值。 另外，對于每一項薪酬要素，我們事先要給它一個定義，比如知識要素，我們事先就可以給它一個定義。比如一級只要具備高中或職高的學(xué)歷，或者是接受了相當(dāng)培訓(xùn)能力的方可勝任。二級是需要具有中?；虼髮５膶W(xué)歷，或者是受到 了相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。三級是：需要具有大學(xué)本科的學(xué)歷。四級：有的需要碩士，有的需要博士，這個是對知識的評價。定義好了之后，我們再回過頭來反復(fù)調(diào)分值，要核算。 對于研發(fā)或技術(shù)副總這樣的管理崗位，在知識這一項，分成四級， 60 分。對于經(jīng)驗這一塊，分幾個級別，第一級別是：他需要具有單一領(lǐng)域的或者項目的一般專業(yè)經(jīng)驗，一年以內(nèi)的工作經(jīng)驗。第二級別是：具有較深入的專業(yè)經(jīng)驗，或者稍廣泛的職務(wù)經(jīng)驗，具有一到兩年的同崗位或者相近崗位工作經(jīng)驗。第三級別是，具有單一領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗。第四是：具有跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，具有五到八年的崗位或者相近崗 位的工作經(jīng)驗。很多人選四級。可見在創(chuàng)新能力這塊，對他的要求還比較高，需要對現(xiàn)有的方法做重大改進，需要進行企業(yè)級的廣泛的調(diào)查和分析，包括企業(yè)外、內(nèi)部的較難攻克的，他的創(chuàng)新能力要達到很高程度才能夠勝任技術(shù)副總這個職位。 ，打分 總之，事先做好定義，然后對比定義，每一個評價委員會的成員都給他打分，最后形成一個最終的分數(shù)，比如 425 分。那么，這么多人給他打分，打的分數(shù)也不一樣，到底是以誰的分數(shù)為準？一般是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處理。因為薪酬評價太敏感了，可能評價人有自己的個人考慮在 里面，所以為了避免這些情況出現(xiàn)，或者減少這個影響，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的分數(shù)做平均處理，通常情況下做加權(quán)平均。 那么，如果選擇加權(quán)平均，問題又出現(xiàn)來了，到底給誰的權(quán)重大？這又牽涉到評價委員會由誰構(gòu)成的問題，對于技術(shù)副總這樣的崗位，評價者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、專家等人員一起參加。這里面，往往有一些關(guān)鍵的崗位，比如董事長是個特殊崗位，可以把董事長的權(quán)重變成 3， 1分頂 3 分，而把別人的權(quán)重等比例的減少，或者有的企業(yè)給董事長加權(quán)，把專家加權(quán)，這樣形成最 終結(jié)果。 第七講 崗位評價及薪酬要素解析（二） 一般來講，評價委員會的成員有兩類人：第一類人是各個崗位的評價他都參與的，比如人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理或薪酬專員，他都得參與。有時管理顧問公司的人也要參與。這些人往往構(gòu)成一個核心委員會，有的把它叫常務(wù)委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組。另外一個是相關(guān)的崗位的人員。評價人員的選擇很重要。選擇不同的人，結(jié)果會有很大的差別，一般選擇奇數(shù)，人數(shù)不要太少，太少了權(quán)重太集中，稍微的分散一點， 9個到 11個為好， 7個也可以。評價完了之后，對于評價的結(jié)果往往還 應(yīng)該有個匯總和統(tǒng)計。 比如對財務(wù)總監(jiān)的評價，有 11 個人參加評價，每一個人都給他打分，打完分數(shù)之后匯總到一張表里面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的 9 個分里面，給他做一個加權(quán)平均，最后得出這個人的薪點值是 685 分。對其他也是一樣，都先單獨打分再匯總，每一個不同的崗位都有一個分數(shù)。 得出來的分數(shù)，還只是一個薪點值，不是錢。那么，怎樣把這個薪點值轉(zhuǎn)化成錢呢？就要經(jīng)過計算，就要把公司要發(fā)的所有的薪酬的總額、總數(shù)加起來，作為分值相除。我們實施這個新的方案之后，往往公司發(fā)的總的薪酬額度要 增加。一般來說，在準備加薪的時候，實施這個新的薪酬方案效果會好一點。因此，把總的每一個崗位的薪點值加起來作為分母，等于每一個薪點值值多少錢，這個數(shù)叫薪點價值，再乘以每一個崗位的薪點值，就等于該崗位拿多少錢。 每一個崗位多少錢計算出來后，是不是可以馬上作為薪酬方案來加以發(fā)放呢？不是，還需要對這個方案做一個微調(diào)或調(diào)整。由董事長為首的一批人進行調(diào)整，一個是董事長本人，另外一個是專家，可能是人力資源總監(jiān)，也可能是外來的專家。這個調(diào)整有的時候是微調(diào)，有的時候是大調(diào)，如果前期董事長參與很少，跟他溝通不夠的話，有可能這個 調(diào)整很大，甚至完全否定都有可能的。所以，整個薪酬管理的過程董事長都應(yīng)該參與，所有者也應(yīng)該參與。 四、職位的歸類分級法 （一）案例解析 在薪酬中，我們怎樣歸類，怎樣分級？有些企業(yè)把整個公司的所有崗位分成若干類，有管理類、技術(shù)類或研發(fā)類、銷售類、工程類、行政類、操作類等。通常情況下，可以分四到五類、三到四類都可以。有的把行政和操作歸到一起，叫操作類，有的還加一個技能類，都是可以的。 歸類分級的好處是，從事技術(shù)工作的人他可以專心搞技術(shù)，不用削尖腦袋爬到經(jīng)理或其他管理層級別，但是他的薪酬可以拿得很高，高到甚至 跟高管一樣，甚至首席技術(shù)專家的薪酬水平和老總拿的一樣高。這就使得那些特別喜歡技術(shù)的人，能夠留在企業(yè)。這叫多重職業(yè)通路。 管理系列可以分為很多類，如下表（ 41）： 職位 等級 管理 序列 60 59 總部副 總經(jīng)理 （ A） 58 57 總部副 總經(jīng)理 （ B級） 56 副總經(jīng) 理（ A 級） 55 副總經(jīng)理 （ B 級） 54 總監(jiān) （ A 級） 53 總 監(jiān) （ B 級） 總經(jīng) 助理 （ A 級） 52 總經(jīng) 理助理 （ B 級） 51 部門 經(jīng)理 （ A級） 50 人力、 財務(wù) 部主 管（ A 級） 49 部門 經(jīng)理 （ B級） 48 部門 經(jīng)理 （ C級） 47 部門副 經(jīng)理 （ A 級） 人力、 財務(wù) 部主管 （ A 級） 46 45 部門副 經(jīng)理 （ B 級） 人力、 財務(wù) 部主管 （ B 級） 44 部門副 經(jīng)理 （ C 級） 43 人力、 財務(wù) 部主管 （ C 級） 高級文秘 42 人力、 財務(wù) 部主管 （ D 級） 質(zhì)監(jiān)部 管理員 （ A級） 41 40 質(zhì)監(jiān)部 管理員 （ B級） 中級 文秘 文員 （ A級） 39 38 文秘 文員 （ A級） 37 質(zhì)監(jiān)部 管理員 （ C級） 36 質(zhì)監(jiān)部 管理員 （ D級） 文員 （ C級） 35 文員 （ D級） 簡單的可以如下表（ 42）： 52 總部副 總經(jīng)理 （ A 級） 51 50 總部副 總經(jīng)理 （ B 級） 49 總部副 總經(jīng)理 （ C 級） 48 47 四總部 部門經(jīng)理 （ A 級） 商務(wù)部主管 （ A 級） 俱樂部經(jīng)理 / 項目經(jīng)理（ A 級） 46 45 四總部 部門經(jīng)理 （ B 級） 商務(wù)部主管 （ B 級） 俱樂部