【正文】 以也幫他們爭取到一些比較好的利益。③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。給員工一定的贊美、隨時的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟(jì)的手段。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。30 / 85④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。通過這些管理手段，這個管理一定是有為的。通過年終工資可以提高員工的忠誠度，通過設(shè)立技能工資、技術(shù)工資，鼓勵員工提高他的技能和技術(shù)。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。當(dāng)然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調(diào)了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。如果企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資。30 年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20 年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了?，F(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。其實這是正常的人性要求。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉的有。那個時候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。到現(xiàn)在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵。 ⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能 （三）決定薪酬水平的外部因素 外部環(huán)境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠(yuǎn)，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。 生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響，當(dāng)生活成本變化很大的時候，薪酬也要跟著變化。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。31 / 85 在同一個地區(qū)，比如都在北京市，不同的行業(yè)薪酬也不一樣。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。外企、民企、國企其實差別越來越小，但是也是有差別的。 不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。因為薪酬是一種市場交換行為。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。 有時，客戶要貨要得很急，生產(chǎn)必須給它趕出活。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。 另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。新的《勞動合同法》的頒布，對企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。32 / 85第五節(jié) 崗位評價及薪酬要素解析一、崗位評價及薪酬要素解析 （一）崗位評價 崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。 評價每一個崗位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。通過價值評價來確定它相對的公平性。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。所以，其實內(nèi)部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。 33 / 85（二）薪酬要素 當(dāng)我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據(jù)什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務(wù)經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或?qū)徫坏膬r值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。 ：管理崗位不同的崗位，有的責(zé)任大，有的責(zé)任小。如果企業(yè)要融資上市，要加強財務(wù)管理，財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任就很大，他的貢獻(xiàn)就可能較多。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。不同的崗位工作環(huán)境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環(huán)境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給他評價進(jìn)去。事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環(huán)境的補貼，也可以把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。這些因素對崗位的評價有很大的影響。比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些因素拿出來作為評價。它包括崗位需要的知識水平、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)影響、監(jiān)督責(zé)任、溝通要求、工作條件優(yōu)劣程度/危險性等很多要素。 那么，管理崗位哪一個更值錢？總經(jīng)理是管理崗位，銷售經(jīng)理也管理崗位，生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、行政主任也是。這些薪酬要素是怎么來的，我們?yōu)槭裁催x擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別的？34 / 85事實上，薪酬管理首先一定要基于崗位說明書，沒有崗位說明書，就沒有辦法提煉薪酬要素，沒有崗位說明書，就說不清員工的職責(zé)有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就沒法描述清楚。所以薪酬一定要基于崗位分析。其次，薪酬管理一定要基于績效考核。不僅薪酬基于績效考核，不少企業(yè)發(fā)獎金、加薪時，也基于績效考核。所以，薪酬體系的建設(shè)，要基于崗位說明書的建立，也要基于績效考核。事實上，這三個應(yīng)該是結(jié)合在一起來做、融為一體的，這個叫人力資源管理的 3P 核心，即崗位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案。但是這樣一來，問題就出來了，如果企業(yè)的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業(yè)沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質(zhì)的區(qū)別。如果要想成為讓企業(yè)的薪酬管理有一個質(zhì)的飛躍，有一個科學(xué)的體系，一定要把這三個結(jié)合起來做。 崗位評價有三大經(jīng)典方法：排序法、要素記點法，第三個叫歸類分級法。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法，它是一個完整的體系。 二、崗位評價三大經(jīng)典方法排序法 排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。 ①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對員工的工作進(jìn)行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。②選擇薪酬要素35 / 85做完工作分析之后，我們心里面也有了一些薪酬要素，比如這個崗位的責(zé)任承擔(dān)得最大，崗位的貢獻(xiàn)大或小不一樣，崗位要求的難度不一樣，一定是有些要素的。事實上我們也要列出幾個要素出來，可以簡單一點，這個要素怎么列，也要基于崗位說明書的模板，列完之后，我們綜合一下?？偨?jīng)理工作責(zé)任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻(xiàn)很高等等。把這些要素列完之后再評價。③對職位進(jìn)行排序（評價）比如公司里有 15 個人，15 個人中總能找到出來一個最值錢的崗位和最不值錢的崗位。剩下的 13 個崗位里面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數(shù)第二位。一直排完這 15 個人。④選擇等級參照物我們把第一第二第三，一直評價到第十五名之后，剩下就是該給他們錢了。那么，我們怎么知道總經(jīng)理或股東該給多少錢，中間的部門經(jīng)理該給多少錢？這時候就要做一個市場薪酬調(diào)查，類似的崗位里面，工資水平是多少，再找?guī)讉€典型的崗位做薪酬調(diào)查。調(diào)查完了就會覺得很靠譜，這樣進(jìn)行一次、二次，甚至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也可以加權(quán)平均。最后可以取平均值，也可以取一個高點值，作為該崗位的薪酬。36 / 85⑤調(diào)整排序結(jié)果根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，我們再對崗位重要性和價值進(jìn)行重新排序，得出標(biāo)準(zhǔn)職位的重要程度順序表，如下圖。具體的薪酬最后老板由老板拍板決定。級別 最低值 中位值 最高值 標(biāo)準(zhǔn)職位1 ￥ 200,000 ￥ 250,000 ￥ 300,000 總裁2 ￥ 160,000 ￥ 200,000 ￥240,000 執(zhí)行總裁3 ￥ 128,000 ￥ 160,000 ￥ 192,000 副總裁4 ￥ 104,000 ￥ 130,000 ￥ 156,000 業(yè)務(wù)總監(jiān)5 ￥88,000 ￥ 110,000 ￥ 132,000 市場總監(jiān)6 ￥78,400 ￥98,000 ￥ 117,600 首席顧問7 ￥68,800 ￥86,000 ￥ 103,200 財務(wù)經(jīng)理8 ￥60,800 ￥76,000 ￥91,200 高級顧問9 ￥52,800 ￥66,000 ￥79,200 顧問10 ￥46,400 ￥58,000 ￥69,600 招聘專員11 ￥40,000 ￥50,000 ￥60,000 市場專員12 ￥33,600 ￥42,000 ￥50,400 網(wǎng)絡(luò)管理員13 ￥28,000 ￥35,000 ￥42,000 會計14 ￥22,400 ￥28,000 ￥33,600 前臺這個排序法的優(yōu)點是：簡單，快捷，成本低；缺點是它只適合于小型組織。三、要素計點法前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，我們通過對這些要素進(jìn)行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，并且這個是定量的。要素計點法有以下幾個步驟： 首先，我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權(quán)重，比如知識對于管理崗位來說是重要的，我們給它 15%的權(quán)重；經(jīng)驗也比較重要，給 10%的權(quán)重；創(chuàng)新能力是 15%的權(quán)利，因為創(chuàng)新在中國目前的環(huán)境之下，還沒有一個統(tǒng)一的模式，創(chuàng)新尤其顯得格外重要，所以創(chuàng)新的權(quán)重也比較高；其他的體力、注意力、集37 / 85中的程度等等，占的比重小?？傊?，事先給每一個要素賦予一個權(quán)值，賦完了之后，加起來再反反復(fù)復(fù)的調(diào)，等于 100%。每個企業(yè)的權(quán)重是不一樣的，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況形成權(quán)重。 除了權(quán)重之外，還要賦予它一個分值。比如所有的權(quán)重的滿分值是 500 分，然后在具體的每一個薪酬要素上分出等級。同樣的管理崗位，總經(jīng)理、行政 經(jīng)理對知識、 經(jīng)驗的要求也不一 樣，所以每一個薪酬要素要分級，我 們分成五級，有的企業(yè)分成七級，也可以的。在五級里面，每一個 級別賦 予不同的分值，比如在知識這塊，一級是 15 分，二級是 30 分，三級是 45 分，采取等差累加制。 對于經(jīng)驗這塊，也賦予了不同的分 值，一 級是 10 分，二級 是 20 分。創(chuàng)新能力也一樣?？傊?，我們對每一個薪酬要素事先分成五個級別，每一個賦予一個分值。 另外，對于每一項薪酬要素，我們事先要給它一個定義。比如知識要素，我們事先就可以給它一個定義。比如一級只要具備高中或職高的學(xué)歷，或者是接受了相當(dāng)培訓(xùn)能力的方可勝任。二級是需要具有中?；虼髮５膶W(xué)歷，或者是受到了相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。三級是：需要具有大學(xué)本科的學(xué)歷。四級：有的需要碩士，有的需要博士，這 個是對知識的評價。定義好了之后，我 們再回 過頭來反復(fù)調(diào)分值，要核算。對于研發(fā)或技術(shù)副總這樣的管理崗位，在知識這一項，分成四級， 60 分。對于經(jīng)驗這一塊，分幾個級別 ，第一 級別是：他需要具有 單一領(lǐng)域的或者項目的一般專業(yè)經(jīng)驗，一年以內(nèi)的工作經(jīng)驗。第二 級別是：具有 較深入的專業(yè)經(jīng)驗，或者稍廣泛的職務(wù)經(jīng)驗，具有一到兩年的同崗位或者相近崗位工作經(jīng)驗。第三級別是，具有單一領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗。第四是：具有跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，具有五到八年的崗位或者相近崗位的工作經(jīng)驗。很多人選四級?？?見在 創(chuàng)新能力這塊， 對他的要求還比較高，需要對現(xiàn)有的方法做重大改進(jìn)，需要 進(jìn)行企業(yè)級的廣泛的調(diào)查和分析，包括企業(yè)外、內(nèi)部的較難攻克的，他的創(chuàng)新能力要達(dá)到很高程度才能夠勝任技術(shù)副總這個職位。38 / 85，打分總之，事先做好定義，然后對比定義，每一個評價委員會的成員都給他打分，最后形成一個最終的分?jǐn)?shù)，比如 425 分。那么，這么多人給他打分，打的分?jǐn)?shù)也不一樣，到底是以誰的分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)？一般是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處理。因為薪酬評價太敏感了，可能評價人有自己的個人考慮在里面，所以為了避免這些情況出現(xiàn)，或者減少這個影響，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的分?jǐn)?shù)做平均處理，通常情況下做加權(quán)平均。那么，如果選擇加權(quán)平均，問題又出現(xiàn)來了，到底給誰的權(quán)重大？這又牽涉到評價委員會由誰構(gòu)成的問題，對于技術(shù)副總這樣的崗位，評價者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、專家等人員一起參加。這里面，往往有一些關(guān)鍵的崗位，比如董事長是個特殊崗位，可以把董事長的權(quán)重變成 3