【文章內容簡介】 的激勵模式【23】。國外成熟的股票期權激勵計劃為我國的股份期權激勵計劃提供了可供借鑒的經驗。黃建華、徐達、銀路（2005）提到，我國絕大多數(shù)公司是非上市公司，股票流通及其實施股票期權受到限制【24】，而股份期權在未來確定的時間，被授予者可以按照固定的價格購買一定數(shù)量的公司股份。股份期權作為分配制度的一種創(chuàng)新，它驅動被授予人不斷努力提高公司業(yè)績，最終實現(xiàn)股東和與被授予人的雙贏。張軼龍（2006）經過實證研究后，發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè)缺乏高素質人才，人才流失的現(xiàn)象也比較嚴重，人才流失意味著企業(yè)資產的損失【25】，而且會使競爭對手更強大，人才流失給企業(yè)帶來了高昂的成本，使培訓費用大大增加。閆毅（2000）提出，要使經理人增強責任感和積極性, 降低道德風險, 其基本途徑有兩條: 一是加強監(jiān)督、二是報酬激勵。經驗證明,徹底有效的監(jiān)督機制是不存在的, 而且監(jiān)督本身是一項成本高、收益低的活動，股東作為剩余索取者很容易被經理人欺騙。在進一步完善監(jiān)督機制的同時，公司應注重激勵機制設計, 讓經理人在獲取自身效用最大化的同時, 對自身行為后果承擔風險【26】。習艷平（2011）提出，企業(yè)要想長久高速發(fā)展，要有完善的管理機制和優(yōu)秀的管理者【27】。管理者作為企業(yè)運轉的核心，對整個公司的發(fā)展起到了導航作用。對管理者的激勵措施有多種，其中股權激勵是比較流行和效的方式，得到了世界上許多大公司的大力支持。對管理層實施的股權激勵，會大大提高公司的治理效率【28】，有效的減少代理成本，這對公司的發(fā)展是大有作用的。陳超嫻（2012）發(fā)現(xiàn)，長期激勵機制與公司績效呈顯著的正相關關系，而短期激勵機制與公司績效之間的相關性不顯著【29】。在實行高管激勵的過程中，要關注長期的股權激勵機制和短期的薪酬激勵機制，雙管齊下才更顯成效。陳穎（2012）指出，在企業(yè)生命周期的不同發(fā)展階段，選擇和實施正確的股權激勵可使激勵效用最大化，維持民營企業(yè)的繁榮【30】。股權激勵機制的適用是有條件的，應盡量把股權激勵作為引導職業(yè)經理人行為的手段使用，根據(jù)民營企業(yè)的不同情況來設計激勵組合【31】，提高效率，同時不忽視約束的效果。王明耀（2013）提出，就適用階段來說，創(chuàng)業(yè)公司可以在高速成長期考慮期權激勵【32】。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，采用實際股權激勵比較好。到了成長期，要根據(jù)企業(yè)的特點，靈活選擇合適的股權激勵方式。通過對股權激勵的相關文獻進行回顧，國內學者對激勵的研究主要停留在正激勵方面，對于激勵存在的負面效應研究較少，所以本文會盡可能在實證方面深入研究，制定一些防范措施，以保證股權激勵機制正向作用的發(fā)揮。 本章小結通過對公司治理、股權激勵的理論進行綜述，及對國內外的重要文件進行歸納整理，結合案例分析和方案設計需要，整合提煉后得出以下幾個重要結論：（1）對于我國中小企業(yè)，特別是成立初期，所有權和經營權分離程度不夠。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，或外部市場競爭加劇時，這種機制就會阻礙企業(yè)發(fā)展。（2）對管理者進行適當?shù)墓蓹嗉?，使他們能夠有公司所有者的歸屬感，可能會在很大程度上提高整個公司的管理秩序和治理效率，進而對整個企業(yè)的快速成長起到積極的正向推進作用。（3）如何設計有效的股權激勵機制，促使管理者最大限度地為股東利益著想，盡可能地減少機會主義行為，已成為連鎖企業(yè)治理的一個重要環(huán)節(jié)。（4）股權激勵的發(fā)展在我國尚處于探索和初始階段，需要根據(jù)企業(yè)實際的制度環(huán)境、市場環(huán)境、企業(yè)環(huán)境等進行創(chuàng)新性實踐，因時制宜選擇和設計適合企業(yè)自身的股權激勵模式。（5）對于資金薄弱、治理結構相對落后的連鎖企業(yè)，可以選擇建立一種低成本、簡單易行的長期激勵機制，而經理人股份期權激勵模式恰好符合這種要求?；诖耍疚南Ｍ麑⒐蓹嗉罾碚撟鳛橐环N有效的公司治理手段，嘗試應用到果蔬連鎖公司。雖然激勵機制在理論上已經相對成熟完善，但在實踐中，尤其是在作為我國新型產業(yè)的果蔬領域，還存在一定難度，需要密切結合案例實際。第3章 案例背景 公司歷史沿革廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司，起步于2012年，是一家集采、購、銷于一體的新型果蔬農產品連鎖零售企業(yè)。企業(yè)以快樂工作，幸福生活為企業(yè)精神；以成為綠色果蔬健康消費領導者為企業(yè)愿景；以為家人提供放心果蔬為企業(yè)使命；以讓放心果蔬走入億萬家庭為公司夢想。目前擁有西北和華南兩個分公司，門店數(shù)量超過五十家，人員300多的連鎖公司。廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司從2012年運作至今，已經完成了兩個發(fā)展目標，目前正處于第三個發(fā)展目標的努力沖刺階段：第一目標：成建制、集團軍作戰(zhàn)。公司建立完整的公司管理結構和部門結構，各部門職能明晰，管理制度完善。超市定位為服務于居民區(qū)的農產品便利超市，其中囊括：水果、蔬菜、肉、魚、禽、蛋、干貨等日常生活必須農產品。但由于新店拓展艱難，門店經營產品龐雜，市場定位不準確，管理機構出現(xiàn)冗員。在盈利模式探索階段，產生了巨大的管理成本。在第一階段導致了巨額的虧損。最終以關掉東莞分公司為代價結束第一階段發(fā)展。第二目標：戰(zhàn)略轉移。在完成第一目標——“大干快上”之后，公司將戰(zhàn)略重心轉移至廣東順德。公司各項職能部門大規(guī)模精簡，嚴格控制后臺運營費用，管理流程簡明化，極大的提高了管理效率。公司的主營業(yè)務也有貪大求全的思路轉變?yōu)?，以水果干貨為主，綠色蔬菜為潛在導入產品為輔的集約型果蔬連鎖。由于業(yè)態(tài)定位準確度提高，部分門店已經開始實現(xiàn)單店盈利。在控制后臺費用為背景下，已經逐步實現(xiàn)企業(yè)盈虧平衡。第三目標：戰(zhàn)略擴張?；诠厩捌诮洜I業(yè)績的扭轉，廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司開始加速市場拓展。一方面加速順德區(qū)域門店拓展速度；另一方面注冊成立了西北分公司，積極籌備西北鮮客隆連鎖門店的開業(yè)。主營業(yè)務也隨著南北兩個分公司的成立，形成南北新鮮、綠色果蔬的實時航空和陸路調運的業(yè)務基礎。在此基礎上，形成第一步的差異化戰(zhàn)略。區(qū)別于傳統(tǒng)的果蔬連鎖模式，實現(xiàn)核心競爭力。 公司盈利模式廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司主要是以有著健康、綠色消費需求的中高端小區(qū)為目標客戶人群，為其提供綠色、健康、安全、放心的果蔬類產品的連鎖零售終端。通過差異化的蔬菜供應模式，區(qū)別于傳統(tǒng)的水果連鎖經營模式，形成不可復制的盈利點。最終通過實體網(wǎng)絡的建成，形成輻射各小區(qū)的快速物流網(wǎng)點，最終建成覆蓋主要小區(qū)的O2O經營模式。 中高檔小區(qū)成為公司的主要利潤源各中高檔小區(qū)中對果蔬產品有著綠色、健康、安全、便捷需求的消費者是鮮客隆公司的主要目標客戶與利潤源。這部分客戶呈現(xiàn)出以下特征：第一、規(guī)模不斷擴大。隨著城市化進程的不斷擴大和大中型城市接受教育水平的不斷提高，從兩個方面持續(xù)擴大著利潤源的規(guī)模。一方面，城市化進程的擴大，導致人群大規(guī)模走出原有的老舊城區(qū)，搬入整齊漂亮的新社區(qū)。在這個過程中，人群一方面不斷融合，城市的新進入者不斷的影響著老居民；另一方面，隨著居住環(huán)境的變化，人群的消費習慣也在不斷的調整與改變，以適應其現(xiàn)代化的生活環(huán)境與生活方式。第二、消費者對吃這個行為的健康、安全需要在不斷的提高。中國社會目前的信任危機，直接也最深切的反映在老板姓的餐桌上面，各種毒大米、地溝油、三聚氰胺的新聞見諸于報端。消費者對食品、健康安全的需求在不斷擴大。而這正是鮮客隆公司的最核心定位，通過精確的定位，實現(xiàn)商業(yè)模式的盈利。第三、由蔬菜的導入到逐步實現(xiàn)的O2O模式，是鮮客隆公司與競爭對手的最大差異與競爭優(yōu)勢。目前的果蔬連鎖，由于蔬菜的保質期短，連鎖管理難度大，基本以水果零售為主要業(yè)態(tài)。而鮮客隆公司通過集團產業(yè)鏈整合優(yōu)勢，為消費者提供了全新的蔬菜消費模式——家庭菜園。連鎖門店改變過去的銷售最終產品模式，通過向消費者提供蔬菜機、有機肥料、種子和苗圃，由消費者親自動手生產?？朔卟祟惍a品在操作過程中的實際困難。實現(xiàn)與競爭對手的不可復制的差異化。其次，通過實體門店網(wǎng)絡的建成，嫁接O2O的營銷模式，通過品牌和物流的優(yōu)勢，通過全小區(qū)的高時效性和準確性的物流配送業(yè)務，把握小區(qū)零售業(yè)態(tài)的轉型與機遇。實現(xiàn)線上線下的配合，完善信息流與物流，形成最終的核心競爭力。 廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司贏利模式的利潤點第一、為消費者提供健康、安全、綠色、便捷的水果產品是鮮客隆公司的第一個利潤點。作為果蔬連鎖項目的起步階段，從水果市場入手是一個很好的切入。一方面，水果超市的零售業(yè)態(tài)目前以初現(xiàn)端倪，有利于新進入者學習與模仿；第二方面，由于水果超市零售的業(yè)態(tài)穩(wěn)定，且規(guī)模在不斷提升，利潤穩(wěn)定。第二、果蔬種植機的導入，實現(xiàn)果蔬連鎖零售綠色、健康蔬菜的可操作化。在產品上實現(xiàn)與競爭對手的差異化。通過全渠道設置合理的種植機、營養(yǎng)土、種子和苗圃的價格。以向消費者導入家庭果蔬種植機產品為源頭，使其成為種植機營養(yǎng)土，種子的長期穩(wěn)定購買者。形成穩(wěn)定的客源與有差異化的利潤點。第三、O2O（線上、線下）模式是現(xiàn)在最新興的零售消費模式，而線下網(wǎng)絡的建立則是所有做網(wǎng)絡銷售所面臨的瓶頸。鮮客隆公司利用其以果蔬銷售建立起來的實體銷售網(wǎng)絡、品牌和物流配送為依托。通過實體的配送與網(wǎng)絡的營銷相結合，扎根于城市中的每個社區(qū)，最終形成對手完全不可復制的核心競爭力。并使O2O模式成為鮮客隆公司整個贏利模式中最核心的贏利點。 公司員工調查為了更精確地把握核心員工的心理狀態(tài)，更好地推廣股權激勵計劃，針對公司中層以上干部進行匿名調查。要求當場發(fā)放回收，既可以提高問卷回收度，同時盡可能地讓被調查者憑第一直覺把問卷填好，更加接近員工的真實心理。 調查情況說明（1）問卷回收：發(fā)放問卷47份，回收47份，其中有效問卷45份。（2）調查內容：涉及核心員工的價值觀、薪酬福利認同度、員工歸屬感、同事溝通融洽度、企業(yè)文化喜愛度、核心員工自信度、公司戰(zhàn)略規(guī)劃員工認知度、公司管理制度認同度、管理風格接受度、溝通渠道通暢性、企業(yè)創(chuàng)新能力、個人訴求關注度、員工發(fā)展提升度、員工個人滿意度、企業(yè)魅力吸引度等方面。 調查結果本次專項調查結果，共得出8個重要結論信息，對本文研究的意義重大。調查結果一：有44%的員工認為自己付出得到了回報，有56%的員工不確定或不認同，表明企業(yè)要實施股權激勵計劃前，需要加強引導。如圖31所示：圖31 核心員工的價值觀調查結果分析圖調查結果二：77%的員工將個人成長同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，表明員工對企業(yè)高度忠誠。這是好現(xiàn)象，有利于內部人才的培養(yǎng)和成長。如圖32所示：圖32 員工歸屬感調查結果分析圖調查結果三：75%的員工熱愛公司的企業(yè)文化，表明公司雖然成立時間不長，但已有很強的凝聚力，有利于連鎖零售業(yè)的復制、壯大。如圖33所示：圖33 企業(yè)文化喜愛度調查結果分析圖調查結果四：70%的員工相信自己能夠成為優(yōu)秀員工，表明企業(yè)人力資源的甄選工作做得好，有利于營造向上的工作氛圍、降低治理成本。如圖34所示：圖34 核心員工自信度調查結果分析圖調查結果五：38%的員工認為獎勵少，23%的員工認為主觀性強，28%的員工認為不公平，這表明企業(yè)需要加強制度建設。或者是由于公司權力過度集中所致，更需要實施股權激勵等公司治理手段。如圖35所示：圖35 公司管理制度認同度調查結果分析圖調查結果六：62%的員工相信上級是公平的，表明企業(yè)的上下溝通和信息傳遞比較通暢，扁平化的組織結構對于連鎖業(yè)來說是很重要的。如圖36所示：圖36 管理風格接受度調查結果分析圖調查結果七：62%的員工認為公司愿意采納員工的建議，這表明公司環(huán)境是開放的，容易接受新事物，有利于企業(yè)的改革創(chuàng)新。如圖37所示：圖37 企業(yè)創(chuàng)新能力調查結果分析圖調查結果八：64%的員工認為，在公司表現(xiàn)出色，就有機會晉升。實際上，也反映出員工對成功的渴望，這是公司改革的基礎。如圖38所示：圖38 員工發(fā)展提升度調查結果分析圖 調查結論以上通過對廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司內部進行調查，歸納調查結果，反映了公司現(xiàn)在發(fā)展勢頭向好，員工也很積極向上，員工期待公司更好的激勵機制去肯定他們、鼓勵他們，以求更快提升自己。對于企業(yè)來說，這既是機遇，又是挑戰(zhàn)，如果不及時建立長效的機制，好的勢頭也會轉瞬即逝。 本章小結本章對首先廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司的發(fā)展歷程、盈利模式進行了闡述，然后從核心員工的價值觀、薪酬福利認同度、員工歸屬感、同事溝通融洽度、企業(yè)文化喜愛度、核心員工自信度、公司戰(zhàn)略規(guī)劃員工認知度、公司管理制度認同度、管理風格接受度、溝通渠道通暢性、企業(yè)創(chuàng)新能力、個人訴求關注度、員工發(fā)展提升度、員工個人滿意度、企業(yè)魅力吸引度等方面對核心員工進了滿意度調查分析。整合歸納后，本章得出以下重要結論：（1）廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司的核心員工，對企業(yè)發(fā)展高度認同，對企業(yè)的忠誠度高，對自身發(fā)展高度需求，公司已到了制訂激勵機制的戰(zhàn)略機遇期。（2）采用一定的激勵手段，可以吸引和保留企業(yè)所需的核心人員，優(yōu)化組織結構，進而實現(xiàn)核心管理人員長短期利益、局部與整體利益的有效均衡。第4章 案例公司相關問題分析 公司經營層面問題分析 廣東鮮客隆果蔬連鎖有限公司經營管理層面問題第一、如何進行有效、準確的門店選址果蔬連鎖，實體門店是其核心資產和核心競爭力。門店的選址成功與否直接決定著門店的經營狀況，和整個公司的經驗狀況。在門店選址的問題上，鮮客隆公司目前也存在諸多問題。從鮮客隆公司以往的門店選址情況來看，近三分之一的門店出現(xiàn)了選址失誤。門店開設在以價格競爭為主要手段、中低端消費為主的集貿市場周邊。其消費人群和消費習慣與鮮客隆公司的連鎖定位出現(xiàn)了偏差。導致門店價格競爭壓力巨大，門店經營困難。面對已經出現(xiàn)的問題，鮮客隆公司整個高層在統(tǒng)一思想，梳理鮮客隆公司的定位，并將其貫徹執(zhí)行。根據(jù)每個門店的實際問題和發(fā)展趨勢，關停了部分門店。雖然對于鮮客隆品牌來講產生了一定的傷害，但對于鮮客隆公司今后的選址和經營還是起到了一定的改善作用。第二、總部功能性缺位，采、銷活動脫節(jié)作為連鎖經營門店，需要有一個策略制定和監(jiān)督執(zhí)行部門來統(tǒng)籌。才能有效的實現(xiàn)連鎖經營管理。而鮮客隆公司現(xiàn)在面臨的一個重要問題既是如此，采購部門和門店各自獨立，各自處理著各自的事情，相互之間溝通不暢，協(xié)調不夠。采購部門不能要求門店來執(zhí)行全局策略，門店部門不能領導采購部門來配合執(zhí)行方案。雙方部門都感到工作的壓力，雖