【文章內(nèi)容簡介】 的高素質(zhì)人才失之交臂呢？ 　　最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個(gè)關(guān)鍵因素。【回音壁】人事經(jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報(bào)。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。　　★搜集哪些情報(bào)競爭對手的有價(jià)值情報(bào)，包括策略、計(jì)劃、工作方法及人員資料。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對抗對方。招聘方面的情報(bào)通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 　　★怎樣搜集情報(bào)最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個(gè)月之后，對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個(gè)工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點(diǎn)列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點(diǎn)是什么？ ★其它情報(bào)也很重要　　你還可以向新員工搜集其它有價(jià)值的情報(bào)。這類情報(bào)包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？此外，在三個(gè)月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 與 美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20％左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表明，華盛頓大學(xué)教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)?。如果因?yàn)樾藿w育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％的程度，教授們就會流向其它大學(xué)。可以預(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵(lì)。納爾遜女士堅(jiān)定不移地信守諾言使她獲得了美譽(yù)，員工欣賞她的企業(yè)是因?yàn)樗钠髽I(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己的員工。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個(gè)“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則?？傮w來說更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵(lì)作用，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的合作，而不僅僅是個(gè)人十分有限的作用，所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎勵(lì)而非個(gè)人的獎勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。 薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵(lì)，而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎勵(lì)對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵(lì)效果來看，獎勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵(lì)。酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報(bào)酬和非金錢獎勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。金錢報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬主要包括：直接報(bào)酬和福利。直接報(bào)酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵(lì)和社會性獎勵(lì)。職業(yè)性獎勵(lì)又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵(lì)由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。外在的金錢激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時(shí)間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵(lì)，雖然激勵(lì)過程需要較長的時(shí)間，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長期激勵(lì)的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計(jì)，在心理上就會感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報(bào)酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的可能，同時(shí)，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。 員工在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，可以針對企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個(gè)有效的全面的薪資系統(tǒng)。員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊(duì)，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期?！　趧訄?bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價(jià)值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。視窗通用汽車公司薪酬計(jì)劃 ——關(guān)于普通員工的激勵(lì)一、工資的組成● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种竟べY/增加的工資－－歸并認(rèn)可的報(bào)酬－－加班補(bǔ)貼● 浮動工資－－與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系● 福利－－向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動工資變化的歷程● 利潤分享－－以基準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的利潤分享總額（1982至1995年）● 浮動工資－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （1991998年）● 增強(qiáng)浮動工資（1999年）－－與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的什么要增強(qiáng)浮動工資● 與市場趨勢保持一致● 重視高管隊(duì)伍，并對員工進(jìn)行分類● 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持員工的利益增強(qiáng)浮動工資的重點(diǎn)● 浮動工資機(jī)會增加－－機(jī)會與責(zé)任水平相聯(lián)系－－機(jī)會被表示為基本工資的更大比例－－尚未揭示的支付機(jī)會● 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時(shí)使用－－現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上變化● 全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報(bào)酬率 一個(gè)ＥＶＰ支付的例子● 第７級的員工，基本工資為65000美元● 目標(biāo)機(jī)會為：＄650004%=$2600● 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入：100％ 凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80％三、挑戰(zhàn)● 期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)● 通過激勵(lì)計(jì)劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距● 增強(qiáng)績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報(bào)告企業(yè)通過薪資調(diào)查