【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！”A淡然笑道：“老總跟我長(zhǎng)談過(guò)，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒(méi)有離開(kāi)的打算了。”故事二：為某企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在跟一個(gè)朋友閑聊時(shí)抱怨說(shuō)：“我的秘書(shū)安妮來(lái)了兩個(gè)月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色看看?！迸笥颜f(shuō)：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者說(shuō)：“好，那我明天就讓她走?！薄安?！”朋友說(shuō)“那太便宜她了，你應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過(guò)一個(gè)星期之后再炒了她。”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說(shuō)：“你現(xiàn)在讓她走，她只不過(guò)是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場(chǎng)上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報(bào)復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧?！币恢苤?，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。從公司管理的角度來(lái)說(shuō)，這兩則故事說(shuō)明了同一個(gè)現(xiàn)象：每一個(gè)員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過(guò)他個(gè)人付出的收益，他才會(huì)安心地工作。但是，衡量一個(gè)人是否有能力完成工作，是否會(huì)在得到應(yīng)有回報(bào)后付出相應(yīng)的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)。它導(dǎo)致的結(jié)果就是員工和企業(yè)都無(wú)法完全地信任對(duì)方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過(guò)程。如何創(chuàng)造機(jī)制讓員工能夠獲取應(yīng)得報(bào)酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報(bào)酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。員工在衡量個(gè)人的收益與付出是否相符合的時(shí)候，有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人公平，內(nèi)部公平和外部公平。個(gè)人公平是員工個(gè)人對(duì)自己能力發(fā)揮的評(píng)價(jià)和對(duì)公司所作貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。每個(gè)員工對(duì)收入的評(píng)價(jià)都首先基于個(gè)人的能力，如果他認(rèn)為它可以承擔(dān)主管的責(zé)任，但是目前他說(shuō)處的位置是普通職員，那么他覺(jué)得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時(shí)候，你即使給予基于該崗位的客觀的評(píng)價(jià)，并提供高于它目前所作貢獻(xiàn)的待遇，也難以讓他滿足。同時(shí)，員工還會(huì)比較個(gè)人的收入和公司的收入之間的關(guān)系，也就是他會(huì)評(píng)價(jià)因?yàn)樗墓ぷ鹘o公司節(jié)約的錢(qián)、給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，如果他認(rèn)為它所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)大于個(gè)人的收益，會(huì)導(dǎo)致不滿，并阻礙業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺(jué)不滿，因?yàn)樗麄冸m然收益很大，但是無(wú)法與老板的收益相比較，這時(shí)候，他們就轉(zhuǎn)而維護(hù)和索取個(gè)人的利益，而將公司的利益置于一邊。要保證個(gè)人公平，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造突穎而出的機(jī)會(huì)。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說(shuō)的并不是不需要量才而用，而是說(shuō)不以領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制，用個(gè)人在工作中的實(shí)際績(jī)效作為評(píng)價(jià)機(jī)制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要保證個(gè)人公平，還需要事先說(shuō)明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權(quán)力和義務(wù)。重要且比較容易判斷其對(duì)公司貢獻(xiàn)的崗位宜采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬，常見(jiàn)的有銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員以及獨(dú)立核算單位的負(fù)責(zé)人等。但是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時(shí)候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)頭人的個(gè)人誠(chéng)信便十分重要。內(nèi)部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因?yàn)榇笊a(chǎn)的特點(diǎn)，實(shí)際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個(gè)人的工作成效和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這時(shí)候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內(nèi)部公平，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)和公正的考核體系。外部公平主要是員工個(gè)人的收入相對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的水平?？茖W(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣，員工才會(huì)珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述三方面的原因，其中內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮因素，個(gè)人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來(lái)衡量，但對(duì)于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的。人力資源管理應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進(jìn)對(duì)員工努力和公司回報(bào)之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對(duì)付出者的回報(bào)，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而達(dá)到員工和企業(yè)的共贏。個(gè)案分析：A企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，因此，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行變革就成為一種必然。在這種大環(huán)境下，一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始著手制訂與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬調(diào)整方案，筆者也有幸參與了A企業(yè)的薪酬改革過(guò)程，本文將以A企業(yè)為例探討當(dāng)前企業(yè)薪酬變革的一般規(guī)律和特點(diǎn)。一、A企業(yè)的崗位分類(lèi)A企業(yè)是一家由國(guó)有企業(yè)過(guò)渡而來(lái)的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類(lèi)情況如下表所示：二、制定A企業(yè)薪酬調(diào)整策略將A企業(yè)的薪酬水平與A企業(yè)所在地區(qū)的市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行比較來(lái)確定企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，這是A企業(yè)薪酬變革的第一步。在前期調(diào)研過(guò)程中，研究者們對(duì)A企業(yè)所在地區(qū)進(jìn)行了薪酬調(diào)查，初步了解了該地區(qū)的市場(chǎng)薪酬?duì)顩r，并結(jié)合A企業(yè)現(xiàn)有員工的薪酬數(shù)據(jù)，可以大致繪出A企業(yè)所在地區(qū)的市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)線與A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對(duì)應(yīng)關(guān)系（如下圖）。從上圖，可以得出以下結(jié)論：從A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線來(lái)看，其尾端下翹表明，具有高職位價(jià)值的企業(yè)關(guān)鍵員工雖然對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大影響，但并沒(méi)有得到有效的薪酬激勵(lì)，其薪酬水平的提升速度低于低職位價(jià)值的一般員工。將A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線與市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)線加以比較來(lái)看，企業(yè)關(guān)鍵員工的薪酬水平明顯低于市場(chǎng)平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平。這充分說(shuō)明：（1）企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重；（2）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；（3）薪酬對(duì)關(guān)鍵員工激勵(lì)乏力，不能達(dá)到吸引、激勵(lì)與保留關(guān)鍵員工的目的，等。針對(duì)這些問(wèn)題，制定A企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，即：在控制人工成本的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵員工的薪酬激勵(lì)，使關(guān)鍵員工的薪酬水平高于市場(chǎng)水平，從而保證企業(yè)的薪酬政策進(jìn)一步向具有高職位價(jià)值的關(guān)鍵員工傾斜。三、確定A企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)原則通過(guò)和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的充分溝通，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，研究者們將薪酬調(diào)整策略進(jìn)一步細(xì)化為幾條具有指導(dǎo)性作用的薪酬設(shè)計(jì)原則：（1）薪酬是企業(yè)人工成本最重要組成部分之一，對(duì)其總量的控制在很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和利潤(rùn)空間的大小，為了使企業(yè)在產(chǎn)品成本上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須嚴(yán)格控制薪酬成本，因此，A企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須強(qiáng)調(diào)在控制薪酬成本的基礎(chǔ)上重點(diǎn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)薪酬政策在整體上要向?qū)τ谄髽I(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力有重要意義的中高層管理崗位、銷(xiāo)售崗位和技術(shù)崗位等關(guān)鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應(yīng)該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）把工作業(yè)績(jī)作為薪酬分配的主要依據(jù)，建立以工作業(yè)績(jī)?yōu)榉峙浠A(chǔ)的薪酬體系；（4）為了保證薪酬體系的內(nèi)部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現(xiàn)崗位之間內(nèi)部?jī)r(jià)值的相對(duì)大小，為確定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，在新的薪酬體系中引入科學(xué)的工作評(píng)價(jià)體系。四、構(gòu)建A企業(yè)薪酬體系的整體框架根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，考慮到不同類(lèi)型崗位的特點(diǎn)，為不同類(lèi)型的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)模式，建立企業(yè)的分層分類(lèi)薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以經(jīng)營(yíng)為評(píng)價(jià)周期的年薪制薪酬體系；與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相關(guān)的銷(xiāo)售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級(jí)薪酬體系；適用于計(jì)件工人的計(jì)件制薪酬體系，等。年薪制薪酬體系參考國(guó)內(nèi)外實(shí)踐中通行的做法，在A企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中，針對(duì)一些工作職責(zé)重大、業(yè)績(jī)形成周期長(zhǎng)的職位設(shè)計(jì)年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長(zhǎng)和總經(jīng)理認(rèn)定可享受年薪制的其他崗位。年薪制體系的主要薪酬結(jié)構(gòu)包括：（1）基本年薪：根據(jù)上考核結(jié)果，確定本年薪總額，年薪總額的60%作為本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評(píng)價(jià)、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、企業(yè)人力資源政策為基礎(chǔ)；（2）業(yè)績(jī)年薪：年薪總額的40%作為本業(yè)績(jī)年薪，在結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)和考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績(jī)年薪不僅與個(gè)人績(jī)效結(jié)果掛鉤，還與企業(yè)整體目標(biāo)完成情況掛鉤；（3）獎(jiǎng)勵(lì)年薪：獎(jiǎng)勵(lì)年薪總額從企業(yè)當(dāng)年超計(jì)劃利潤(rùn)中提取，在結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)、考核評(píng)價(jià)結(jié)果以及個(gè)人所承擔(dān)崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行核定，年薪制人員的獎(jiǎng)勵(lì)年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉(zhuǎn)化為持股基金；（4）法定福利保險(xiǎn)：國(guó)家規(guī)定的醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等；（5）特殊福利保險(xiǎn)：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人貢獻(xiàn)，對(duì)中高層管理人員提供額外的特別福利保險(xiǎn)，包括：福利分房和購(gòu)車(chē)、國(guó)內(nèi)外進(jìn)修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；（6）董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）特別獎(jiǎng)：從企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金中支付，由董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。銷(xiāo)售人員薪酬體系銷(xiāo)售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷(xiāo)售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任和銷(xiāo)售員。其薪酬結(jié)構(gòu)并不是簡(jiǎn)單地采取底薪+傭金的方式，它由四個(gè)部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；（2）銷(xiāo)售提成：銷(xiāo)售提成分為計(jì)劃內(nèi)銷(xiāo)售提成和超計(jì)劃銷(xiāo)售提成，超計(jì)劃銷(xiāo)售提成部分延期半年發(fā)放。銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售提成按全年月平均數(shù)滾動(dòng)累計(jì)計(jì)算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；（3）管理考核獎(jiǎng)：將銷(xiāo)售提成總額中的20%作為管理考核獎(jiǎng)金總額，員工實(shí)際所得與其考核業(yè)績(jī)掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷(xiāo)售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；（4）補(bǔ)貼：補(bǔ)貼根據(jù)地區(qū)差異性進(jìn)行分配，所含項(xiàng)目包括餐補(bǔ)、電話補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、交際費(fèi)、住宿補(bǔ)助等。等級(jí)薪酬體系等級(jí)薪酬體系適用對(duì)象為企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財(cái)務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計(jì)件制技術(shù)工人、非計(jì)件制普通工人、工勤人員）的員工和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。為