【文章內(nèi)容簡介】 時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經(jīng)理助理，我暫時沒有離開的打算了?！惫适露簽槟称髽I(yè)經(jīng)營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色看看?！迸笥颜f：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營者說：“好，那我明天就讓她走?！薄安?！”朋友說“那太便宜她了，你應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她。”企業(yè)經(jīng)營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現(xiàn)在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧?！币恢苤?，該企業(yè)經(jīng)營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現(xiàn)象：每一個員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應有回報后付出相應的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著決策的風險。它導致的結(jié)果就是員工和企業(yè)都無法完全地信任對方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創(chuàng)造機制讓員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標準：個人公平，內(nèi)部公平和外部公平。個人公平是員工個人對自己能力發(fā)揮的評價和對公司所作貢獻的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關系，也就是他會評價因為它的工作給公司節(jié)約的錢、給公司創(chuàng)造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個人的收益，會導致不滿，并阻礙業(yè)務的順利進行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺不滿，因為他們雖然收益很大，但是無法與老板的收益相比較，這時候，他們就轉(zhuǎn)而維護和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。要保證個人公平，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造突穎而出的機會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。要保證個人公平，還需要事先說明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權力和義務。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業(yè)績導向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領頭人的個人誠信便十分重要。內(nèi)部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產(chǎn)的特點，實際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業(yè)的貢獻，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內(nèi)部公平，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學的崗位評價和公正的考核體系。外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平?？茖W管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述三方面的原因，其中內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設計的關鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的。人力資源管理應該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對付出者的回報，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進行獎勵，從而達到員工和企業(yè)的共贏。個案分析：A企業(yè)薪酬體系設計薪酬體系設計是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革就成為一種必然。在這種大環(huán)境下，一些企業(yè)已經(jīng)開始著手制訂與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應的薪酬調(diào)整方案，筆者也有幸參與了A企業(yè)的薪酬改革過程，本文將以A企業(yè)為例探討當前企業(yè)薪酬變革的一般規(guī)律和特點。一、A企業(yè)的崗位分類A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示：二、制定A企業(yè)薪酬調(diào)整策略將A企業(yè)的薪酬水平與A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬水平進行比較來確定企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，這是A企業(yè)薪酬變革的第一步。在前期調(diào)研過程中，研究者們對A企業(yè)所在地區(qū)進行了薪酬調(diào)查，初步了解了該地區(qū)的市場薪酬狀況，并結(jié)合A企業(yè)現(xiàn)有員工的薪酬數(shù)據(jù)，可以大致繪出A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結(jié)構(gòu)線與A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對應關系（如下圖）。從上圖，可以得出以下結(jié)論：從A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業(yè)關鍵員工雖然對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。將A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線與市場薪酬結(jié)構(gòu)線加以比較來看，企業(yè)關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均薪酬水平。這充分說明：（1）企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴重；（2）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏市場競爭力；（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的，等。針對這些問題，制定A企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，即：在控制人工成本的基礎上，加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業(yè)的薪酬政策進一步向具有高職位價值的關鍵員工傾斜。三、確定A企業(yè)薪酬體系設計原則通過和企業(yè)高層領導的充分溝通，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，研究者們將薪酬調(diào)整策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計原則：（1）薪酬是企業(yè)人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營成本和利潤空間的大小，為了使企業(yè)在產(chǎn)品成本上獲取競爭優(yōu)勢，就必須嚴格控制薪酬成本，因此，A企業(yè)薪酬設計必須強調(diào)在控制薪酬成本的基礎上重點調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)薪酬政策在整體上要向?qū)τ谄髽I(yè)形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競爭優(yōu)勢；（3）把工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，建立以工作業(yè)績?yōu)榉峙浠A的薪酬體系；（4）為了保證薪酬體系的內(nèi)部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現(xiàn)崗位之間內(nèi)部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學的工作評價體系。四、構(gòu)建A企業(yè)薪酬體系的整體框架根據(jù)薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系，等。年薪制薪酬體系參考國內(nèi)外實踐中通行的做法，在A企業(yè)的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認定可享受年薪制的其他崗位。年薪制體系的主要薪酬結(jié)構(gòu)包括：（1）基本年薪：根據(jù)上考核結(jié)果，確定本年薪總額，年薪總額的60%作為本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎；（2）業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本業(yè)績年薪，在結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結(jié)果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結(jié)果掛鉤，還與企業(yè)整體目標完成情況掛鉤；（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價結(jié)果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉(zhuǎn)化為持股基金；（4）法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等；（5）特殊福利保險：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內(nèi)外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；（6）董事長（總經(jīng)理）特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長（總經(jīng)理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。銷售人員薪酬體系銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結(jié)構(gòu)并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內(nèi)銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數(shù)滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；（4）補貼：補貼根據(jù)地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。等級薪酬體系等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內(nèi)從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。為