【文章內容簡介】 織的貢獻是沒有關系的；而在某些組織中，員工會感受到比較大的業(yè)績壓力，如果不能給組織帶來價值，將最終被組織淘汰。 薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成、各元素間的比例關系等。實行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。 第二節(jié) 薪酬激勵理論 薪酬激勵理論很多，可以分為內容型激勵理論、過程型激勵理論、認知型激勵理論和綜合型激勵理論等。薪酬激勵理論都是站在一定角度，在人性假設的基礎上建立的，因此研究人性假設對于管理實踐具有非常強的指導意義。 一、內容型激勵理論 內容型激勵理論重點研究的是影響工作動機的構成因素，研究如何滿足人的需求。本書簡要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。 （一）馬斯洛需求層次理論 美國心理學家馬斯洛把人的各種需求歸結為五大類，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。 （1）生理需求 生理需求是人類維持生存最基本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當這些最基本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的激勵因素。 （2）安全需求 安全需求包括人身安全、財產安全以及對職業(yè)保障、生老病殘保障等方面的需求。人們的儲蓄、保險習慣以及國家針對有關方面的立法，就體現了這方面的需求。 （3）社會需求 社會需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面需求得不到滿足，會使人產生孤獨感和壓抑感。 （4）尊重需求 一般，人都有基于事實給予自己高評價的傾向，并希望得到他人的認可和尊重，由此產生兩方面的需求：一、渴望有實力、有成就、獨立而自由；二、渴望得到名譽和聲望。尊重需求的滿足，使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位和價值，有發(fā)展前途。 （5）自我實現需求 自我實現需求是指按照自己的意愿，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能創(chuàng)造價值，成就一番事業(yè)的需要。 對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出的是： 第一、上述各需求層次之間是有內在聯系的，需求的五個層次之間依次遞進。當低一層次的需求“相對”滿足之后，追求高一層次的需求就會成為優(yōu)勢需求；并不是低層次需求“完全”滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們在某一時刻可能同時并存好幾類需求，只不過各類需求的強度不同而已，但一般情況下會有一個是主導需求。 第二、需求滿足的難易程度與社會發(fā)展水平以及需求層次高度有關。較低層次的需求偏重于物質生活方面，需求彈性較??；而較高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。在社會發(fā)展水平較低的情況下，生理、安全、社會需求都是很重要的需求，同時也是比較難滿足的需求；在社會發(fā)展水平較高的情況下，尊重需求、自我實現需求往往成為重要的需求，同時也是比較難滿足的需求。在企業(yè)管理實踐中，當員工普遍低層次需求成為重點時，不能忽視個別員工高層次需求的滿足；當員工普遍高層次需求成為重點時，不能忽視個別員工低層次需求的滿足。 第三、五個層次的需求在某種程度上反映了人類的共同需求特征，但并不完全適合每一個體，對于不同的社會文化以及個體性格而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在采用需求層次理論解決實際問題時要靈活應用。 第二節(jié) 薪酬激勵理論一、內容型激勵理論 （二）赫茨伯格的雙因素理論 美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認為：一些事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意；一些事物當它存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為“激勵因素”，后者稱之為“保健因素”，見表11。這兩類因素在管理上的作用是不同的。 表11 赫茨伯格雙因素理論 激勵因素 保健因素 工作本身 成就 成長 承認 責任 晉升 地位 獎金 工資 津貼補貼 福利 人際關系 工作條件 工作環(huán)境 工作穩(wěn)定性 （1）激勵因素 激勵是積極的增加，而不是僅僅維持現狀。激勵因素一般以工作內容為中心，或者說工作本身就是一個激勵因素，此外，成就、成長、承認、責任、晉升、地位、獎金等也都是激勵因素。如果激勵因素運用得當，能極大地調動員工的工作積極性，同時對保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強的容忍力。 （2）保健因素 保健因素不能帶來激勵效應，但能防止不滿意傾向的增加。工資、津貼補貼、福利等都是保健因素，此外，人際關系、工作條件、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性等也都是保健因素。如果保健因素運用不當，會引起員工不滿甚至怠工；如果運用得當，員工會認為理應如此。 需要說明的是，雙因素的劃分是相對的，只能說某些因素是偏重于激勵方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質，運用的好會滿意，運用的不好會不滿意。雙因素理論的價值在于區(qū)分哪些因素具有激勵效應，使管理者更好地對員工進行激勵；另一方面也提醒管理者，盡量不要把激勵因素變成保健因素，那樣不但沒有激勵效果，反而會帶來不滿的危險。很多企業(yè)在設計薪酬福利時，經常把具有激勵效應的獎金固定下來，一旦獎金變成保健因素，那就不能再降了，否則就會引起不滿。 二、過程型激勵理論 過程型激勵理論主要研究的是從個體動機產生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員工進行激勵的目的。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論。 （一）期望理論 美國心理學家弗洛姆的期望理論認為：一個目標對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目標效價，即人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說很有價值，那么人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標的激勵作用就小，以至完全沒有。 （二）強化理論 美國哈佛大學教授斯金納的強化理論認為：人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應，是受外部環(huán)境刺激所調節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。 （1）正強化：是指對人的某種行為給予肯定和獎賞，以使其重復這種行為。在管理過程中，凡是直接或間接地對組織目標實現做出貢獻的行為，都應及時給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強化，那就意味著沒有得到組織的認可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續(xù)。 （2）負強化：是指對人的某種行為給予否定和懲罰，以防類似行為再度發(fā)生。在管理中，對不符合組織期望的行為進行否定或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時也有利于良好行為的形成和鞏固。負強化的措施有批評和懲罰兩種，其中批評包括公開批評、直接批評和間接批評，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。 （3）消退強化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到這種行為得不到承認，慢慢地終止該行為。管理者對某些不良行為采取消退強化的措施，有時會取得比負強化更好的效果。 事實上，采取正強化、負強化以及消退強化措施，要根據行為性質、行為對組織目標的影響和行為者個體區(qū)別對待。強化措施應用的好會起到好效果，應用不好則會帶來非常負面的影響，尤其應用負強化措施時要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對事不對人。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關系密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。 與其他人進行比較的模型是：用A表示“自己對本人所獲報酬的感覺/自己對本人投入的感覺”，用B表示“自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人投入的感覺”，公平理論的基本公式可以表達為：（1）A＝B；（2）A＜B；（3）A＞B。 （1）A＝B：員工會感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)。 （2）A＜B：員工會感到不滿意，往往會減少自己的投入，或者要求增加自己的報酬；另一方面，員工期望組織減少比較對象的報酬或增加其工作投入。 （3）A＞B：員工開始感到滿意，但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報酬；大多數情況下，員工會重新衡量感覺程度，會有增加他人報酬同時降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。 　在這個主觀比較過程中，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬；由于人的本性，又會高估自己的投入，因此，這個等式很難令所有人都達到平衡狀態(tài)。但這個理論提醒管理者以下兩點：一是信息公開的重要性，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，會對管理帶來促進作用，增加公平感；二是員工認為不公平在一定程度上是正?，F象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。 在企業(yè)管理實踐中，應該不只關注結果公平，更應關注過程公平，因為只有過程公平，人們才會對結果信服。 三、綜合激勵模型 內容型激勵理論和過程型激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖15是站在績效管理角度研究激勵問題的綜合激勵模型。 圖15 綜合激勵模型 績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升，工作績效提升會得到組織獎勵，而組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。但上述這個循環(huán)系統(tǒng)的實現是有條件的，需要以下各方面的支撐。同時，上述環(huán)節(jié)任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵將不會發(fā)揮應有的作用。 1. 目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提 在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意的情況下，根據期望理論，員工對一個事件的投入程度與目標效價和期望值有關。如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受到影響；如果目標達成對員工來說不切實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中花、鏡中月”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。 在對員工進行工作目標設定時，一定要切合實際，使目標具有挑戰(zhàn)性，同時要有實現的可能。另外，要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。 在對員工制定激勵措施時，一定要考慮激勵措施對員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會達到激勵的效果。 2. 能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提 如果員工能力和工作任務要求不匹配，那么員工的努力將得不到預期結果；如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，那么員工的努力很可能白費，因此，能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提。 “能力匹配”本質上是根據員工能力進行人力資源配置，使得人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要。“目標明確”本質上是給員工指明方面，減少員工的工作盲目性。一方面，管理者應使組織目標的重要性為員工所認識并自覺認同，將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來；另一方面，管理者也應積極地為員工完成組織目標創(chuàng)造條件，為員工進行業(yè)務輔導和資源支持。 3. 組織信用和績效考核是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提 如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正地評價員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此，組織信守承諾和績效考核準確、有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提。 期望理論曾提出，激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。 如果沒有公平、公正的績效考核系統(tǒng)，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵?？冃Э己讼到y(tǒng)一定要能識別組織期望的行為并能給予公平、公正的評價，否則也會降低員工的期望值，進而影響員工的積極性。 4. 激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提 激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起員工不滿意，因此，激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面：一是激勵內容要適當，二是激勵要及時、程度適中。內容型激勵理論中，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果。而過程型激勵理論則著重研究激勵過程，其中強化理論對激勵的強化手段提出要求，期望理論對目標效價以及期望值提出要求，公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。 四、人性假設與管理特征 （一）X理論和Y理論 美國工業(yè)心理學家麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設對于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們?；谶@種思想，他提出了X理論和Y理論。 X理論的主要內容是： 1. 大多數人是懶惰的，他們盡可能逃避工作。 2. 大多數人都沒有雄心壯志，也不喜歡負責任，寧可讓別人領導。 3. 大多數人的個人目標與組織目標是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。 4. 大多數人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。 5. 大多數人是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以才選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。 6. 人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。　　 根據X理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式是： 1. 管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，其主要職能是計劃、組織、領導和控制。 2. 管理人員主要是應用法定職權，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。 3. 強調嚴密的組織和制定具體的規(guī)范與工作制度，如工時定額、技術規(guī)程等。 4. 應以金錢報酬來