【文章內容簡介】 在同一群體中所感受到的心理壓力是不同的。在群體壓力的作用下，個體就會產生與群體行為保持一致的傾向，即表現出某種從眾行為。影響從眾行為的因素：一 個人因素1. 智力因素2. 情緒的穩(wěn)定性3. 自信心4. 個性特點5. 人際關系二 環(huán)境因素1. 群體的氣氛2. 群體的競爭性3. 群體凝聚力4. 群體成員的共同性5. 群體目標6. 群體的規(guī)模溝通的過程：溝通的過程是一個流程，它包括七個部分：1)溝通信息源 2）編碼 3）信息 4）通道 5）解碼 6）接受者 7）反饋溝通的類型與特征：1. 按照表現形式分為，口頭溝通、書面溝通和非言語性溝通?？陬^溝通是人際溝通中對普遍的形式。2. 按照溝通的方向來分，分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。3. 按照組織的結構特征來分，分為正式溝通和非正式溝通兩種。正式溝通是指組織和群體中正式的溝通過程，它是按照組織的結構和功能特性進行溝通傳遞的，如組織和傳統(tǒng)的管理行為、例行的匯報、總結、工作任務分配等均屬此列。正式溝通網絡存有五種基本形式：輪式溝通：溝通層次少，位于溝通中心的人物表現出較強的權力特征，溝通速度快而準確。Y式溝通：強調了組織的集中性、層次性。溝通的每一個層次都可能會導致信息傳遞準確性的下降。這是最普遍、最常用的溝通形式。鏈式溝通：除了強調溝通過程中的權力特性外，幾乎沒有什么益處。但是如果是一種保密要求較高的溝通，這是最適合的。圓式溝通：最大特點是溝通網絡中成員的平等屬性。但溝通速度較慢，不利于群體的領導。全方位溝通：是最為民主、最為暢通的溝通形式。非正式溝通有四種基本形式：集束式：以幾個人為傳遞中心，中心人物有選擇地將信息轉達給朋友或相關的人。偶然式：傳播的對象選擇性較差。流言式：有一個主要的信息源。單線式：強調非正式溝通的保密性。通常，最普遍的非正式溝通形式是集束式傳播。在非正式系統(tǒng)中，信息通過小道消息的方式傳播。特點：；、更可靠；。減少小道消息消極影響的建議：1. 公布進行重大決策的時間安排2. 公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為3. 對目前的決策和未來的計劃，強調其積極一面的同時，指出不利面4. 公開討論事情可能的最差結局。有效溝通的障礙：1. 失真源2. 溝通焦慮3. 過濾4. 選擇性知覺5. 情緒6. 語言有效的傾聽：1） 使用目光接觸2） 展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；3） 避免分心的舉動或手勢；4） 提問；5） 復述；6） 避免中間打斷說話者；7） 不要多說；8） 使聽者與說者的角色順利轉換。簡要分析群體決策的利與弊：與個體決策相比，群體決策的優(yōu)點在于：1） 更完全的信息和知識；2） 增加觀點的多樣性；3） 提高了決策的可接受性；4） 增加合法性。群體決策的主要不足是：（1） 浪費時間（2） 從眾壓力（3） 少數人控制（4） 責任不清群體思維和群體轉移：群體思維指的是這樣一些情況，在這些情況下，群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，會嚴重損害群體績效。群體轉移是指討論可選擇的方案進行決策的過程。群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點，在某些情況下謹慎態(tài)度占上風，形成保守轉移，但在大多數情況下，容易向冒險轉移。群體決策分散了責任。群體決策使得任何一個人用不著單獨對最后的選擇負責任，因為沒有一個成員能夠承擔全部責任，即使決策失敗。所以會更冒險。群體決策技術：1. 腦力激蕩法也叫頭腦風暴法，其方法是，利用產生觀念的過程，創(chuàng)造一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這些觀念加以評論。2. 命名小組技術作為群體決策技術的一種，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，這就是命名一詞的含義。像召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。這樣既允許群體成員正式地聚集在一起，又不像互動群體那樣限制個體的思維。：不需要群體成員見面：是命名小組法與復雜的計算機技術的混合。我們稱之為電子會議技術。主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速。第八章 群體的人際關系人際關系的含義：人們在共同活動的過程中形成的彼此之間的關系叫做人際關系。人際關系的作用：1. 人際關系影響工作績效和員工的滿意度。良好的人際關系是群體凝聚力的基礎。2. 人際關系影響員工的身心健康3. 人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善評述社會交換論（應用）這個理論認為：人們之間的相互作用取決于報酬及相應的成本，人們尋求報酬大于成本的行為關系，回避成本大于報酬的行為關系。社會交換理論首先由霍曼斯提出。交換論的原則是以最小的代價換取最多的報酬。人們之間的關系，人們的社會行為是一種商品交換。人際反應特質：在人與人的關系中，每個人對待別人的方法都不盡相同，正如個人有不同的興趣、愛好、個性一樣。人們在人際關系中有自己獨特的反應傾向，這種傾向就是人際反應特質。心理學家舒茲認為每個人都具有人際關系的需求，分為三類：； ； 影響人際吸引的因素一 個人因素1. 容貌2. 個性特點：熱情是決定一個人在他人心目中印象的關鍵性因素。二 交往因素1. 鄰近2. 相似：每一個人都希望自己對人對事所持的態(tài)度是正確的。別人發(fā)表同他的態(tài)度相似的、一致的意見，不僅是對他的觀點的支持，而且是對他的觀點的正確性的證實。這種相似、一致的意見能夠增加他的安全感、增強他的自信心，是令人愉快的。因此，持有相似的態(tài)度的人、發(fā)出令人愉快的信息的人也就成了他所喜歡的人了。3. 互惠人際關系的測量一 社會測量 莫里諾二 關系分析三 參照測量合作的概念：是指人們?yōu)榱藢崿F某個共同目標而進行的協(xié)同活動。競爭的概念：是指與合作相對立的行為，人們?yōu)榱烁鞑幌嗤哪康亩M行的活動，或為了同一個目的，但在達到目的的過程中必然損害或犧牲對方的利益的行為。合作與競爭的形成：人們之間之所以合作或競爭，主要是由他們之間的相互依賴關系的性質所決定的。我們可以把人們之間利害相依的關系分為三類：第一類是利害一致或共同利益關系。具有利害一致的關系的人們，由于目標相同，利害與共，通常都會表現出合作行為。第二類是沖突或利益矛盾關系。一個人的所得，有賴于他人的所失，他們得的越多，自己失的越多。出于利害關系中的人們，通常都會采取競爭的行為。第三類是利害共存或混合利害關系。既有共同的又有分歧的利害關系的人，就可能同時表現出合作與競爭的傾向，這就形成了混合利害關系。在這種情況下，人們的行為會表現出兩面性。分析影響合作與競爭的因素：（應用）1） 動機一個人在需要、動機方面的特點對他的行為方式的選擇與確定起著決定性的作用。成就需要強、成就動機高的人，時時處處要與別人進行比較，要超出別人，這種人在工作中往往表現出更強的競爭傾向。而交往需要強、交往動機高的人則容易與別人相處，更傾向于表現出合作行為。2） 威脅威脅是人們在生活和工作中經常使用的手段，對于解決沖突、達成合作確實有一定效果，但是威脅達不到目的，反而導致沖突升級的現象也時有發(fā)生。3） 信息溝通交往雙方相互之間的信息交流和溝通，有利于雙方的相互了解和認識，對于正確理解對方的意圖會有促進作用。雙方各自說明自己的意圖和目的，主動解釋自己的動機，就可以減少對方作出錯誤判斷的機會，增加相互信任。相反，如果交往的雙方各自隱瞞自己的意圖，不進行溝通，就難以避免胡亂猜疑，從而導致誤解。4） 個性特征一個人的個性特征，對于他對別人采取行為的方式具有決定作用。其中性格和能力的影響最為明顯。5） 組織文化組織氣氛和文化是影響合作與競爭的重要因素。如果一個組織鼓勵成員之間相互競爭，以個體的業(yè)績作為評價成員的唯一標準，則成員之間就可能展開激烈的競爭。相反，如果組織制度鼓勵團隊業(yè)績，則更容易導致合作行為。第九章 群體間互動行為群體間互動的概念：是指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。影響群體間互動的主要因素：在群體間相互依賴關系中主要有三種主要的類型：聯(lián)營式、順序式和互惠式。三種類型所要求的群體相互作用程度是逐步提高的。高度常規(guī)化的任務很少發(fā)生變化。群體成員面對的問題非常容易分析，很少出現例外情況。這種群體活動適合于標準化的操作程序。相反，非常規(guī)化的任務是無結構的，很難進行分析，并且存在著很多例外情況。當然，大多數群體工作任務介于常規(guī)化和非常規(guī)化任務連續(xù)體的中間某處位置。任務不確定性的關鍵在于非常規(guī)的任務要進行更多的信息加工，而低不確定性的任務則是規(guī)范化的。另外，從事規(guī)范性工作的群體不必與其他群體進行很多相互作用。相反，從事高不確定性工作的群體要對自己面對的問題作出隨機應變的反應，這反過來又需要得到更多更好的信息。3. 時間與目標取向研究表明，在工作的時間與目標取向基礎上，不同群體對于“哪些方面重要”的認識各不相同，這一點使得具有不同認識的群體之間很難共事。管理群體間互動的方法：（應用）1. 規(guī)則與程序：最為簡單、花費最低的辦法是：事先構建一系列正規(guī)的規(guī)則與程序來具體說明成員之間應該怎樣相互作用。這些規(guī)則與程序把部門或工作群體之間流動的信息和相互作用的需要減少到最低程度。2. 層次等級：如果程序與規(guī)則不足夠充分，那么組織中層次等級的使用就會成為首選辦法。這種方法指求助于組織中更高層次的主管解決問題，從而獲得協(xié)作關系。3. 計劃：第三個方法是運用計劃促進協(xié)作。如果每個群體都有自己負責的具體目標，那么每個群體都會知道自己應該做什么。群體之間工作所產生的問題可以通過確定每個群體的目標和貢獻得到解決。4. 聯(lián)絡員角色：聯(lián)絡員是一個很特殊的角色，它是為了促進兩個相互依賴的工作單元之間的溝通而專門設計的。5. 特別工作組：特別工作組是一個臨時性的群體，它由來自不同部門的代表組成。它的存在時間取決于問題得以解決的時間。一旦問題獲得解決，特別工作組的成員又會返回各自的部門中。6. 工作團隊：當工作任務更為復雜時，在實施的過程中又會出現很多另外的問題，此時是永久性的工作團隊是最佳做法。7. 綜合部門：當群體間的關系過于復雜，以至于通過計劃、特別工作組和工作團隊等方式都無法協(xié)調時，組織就應該構建綜合部門。沖突的定義：為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。區(qū)分沖突是功能正常的還是功能失調的指標是群體的工作績效。分析沖突的過程分為5個階段：（應用）1. 潛在的對立或失調：前提條件是溝通、結構、個人因素2. 認知與個性化3. 行為意向：競爭（自我肯定但不合作）、協(xié)作（自我肯定且合作）、遷就（不自我肯定但合作）、回避（自我肯定且不合作）、折衷（合作性與自我肯定性均處于中等程度）4. 行為5. 結果成功地激發(fā)功能正常沖突的組織都有一個共同特點，他們獎勵持異議者而懲罰沖突的回避者。處理沖突的策略以及如何在管理過程中加以運用：1）運用競爭2）運用合作合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。在下列條件下可以使用這種策略：a) 當你發(fā)現兩個方面都十分重要并且不能進行妥協(xié)或折衷時；b) 當你的目的是學習時； c) 當你需要融合不同人的不同觀點時；d)當你需各方意見合并到一起而達到承諾時。3）運用回避4）運用遷就遷就策略主要是一種和合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價滿足別人的利益。雖然聽起來讓人不愿意接受，但在下列條件就策略不失為一種有效的策略：a) 當你發(fā)現自己是錯的，希望傾聽、學習一個更好的觀點，并能表現出自己的通情達理時；b) 問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時； c) 要對以后的事情建立社會信任時；d) 當別人勝過你時，造成損失最小時；e) 當融洽與穩(wěn)定至關重要時；f) 當你允許下屬從錯誤中得到學習從而發(fā)展時。5）運用折衷合作和競爭都取一種中間狀態(tài)，尋找一種權宜的可接受的方法，這一方法中，雙方都作出一定程度的讓步。適用于下列情況：a) 當目標十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法造成的破壞性時；b) 當對手擁有同等的權利能為共同的目標作出承諾時；c) 當為了對一個復雜問題達成暫時的和解時；d) 當時間十分緊迫需要采取一個權宜之計時；e) 它可以作為合作或競爭都不成功時的備用方案運用。沖突管理技術：一 解決沖突的技術： 二 激發(fā)沖突的技術：（應用） 沖突有哪些積極的方面和消極的方面：沖突是積極的還是消極的取決于沖突的類型：。由于沖突允許百家爭鳴，使得一些不同尋常的或由少數人提出的建議會在重要決策中增加權重，并因此提高了決策的質量。沖突還是集體決議的矯正方法，它不允許群體以消極的、不加考慮的方式贊同下面這些決策：建立在不堪一擊的假設基礎上的決策，為充分考慮其他意見的決策，以及各種有其他弊端的決策。沖突向現狀提出挑戰(zhàn)，并進一步產生了新思想，促使人們對群體目標和活動進行重新評估，提高群體對變革的迅速反應力。，降低群體的有效性。比較明顯的不良結果有溝通的遲滯、群體凝聚力的降低、群體成員之間的明爭暗斗成為首位而群體目標降到次位。在極端的情況下，沖突會導致群體功能的停頓，并可能威脅到群體的生存。第十章 領導行為與領導過程模式領導是組織運行與發(fā)展的核心和主導因素。領導的概念：領導是影響和指引他人或組織在一定條件下實現其目標的行動過程。領導=f（領導者，被領導者，情境因素