【文章內(nèi)容簡介】 防御。暈輪效應。首因效應。近因效應。定型效應).(阻礙者。尋求認可者。支配者。逃避者).(組織的人員。組織的任務及技術。組織的結構；組織的環(huán)境).:().:(管理的兩重性。人的兩重性。多學科性).:(邊緣性。綜合性。兩重性。多層次性。實用性).:(調(diào)查法。個案研究法。觀察法。實驗法).:(個體。群體。組織。環(huán)境). 1群體行為是組織行為學的基礎和出發(fā)點(錯)個體行為是組織行為學研究的基礎和出發(fā)點。2組織行為學就是在管理科學的發(fā)展的基礎上產(chǎn)生和發(fā)展起來的(對)3影響個性形成的主要因素是先天遺傳因素。(錯)影響個性形成的因素，既有先天遺傳因素，也有后天社會環(huán)境因素。4任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。(對)。5血液占優(yōu)勢的屬于粘液氣質(zhì)。(錯)血液占優(yōu)勢的屬于多血質(zhì)氣質(zhì)。6黑膽汁占優(yōu)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。(錯)應：黑膽汁占優(yōu)的屬于抑郁質(zhì)。7組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。(錯)組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能。8組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務。(錯)組織結構是將組織的個體和群體結合起來去完成工作任務。(對)10工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計。(對)。11敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法。(錯)，改為：敏感性訓練是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法12領導者的權力主要來自于職權。(錯)，領導者的權力主要來自于職權和權威。13現(xiàn)代特性理論認為，領導者的特性和品質(zhì)是先天遺傳的，是不可以通過教育訓練培養(yǎng)的。(錯)；現(xiàn)代特性理論認為，領導者的特性和品質(zhì)是實踐中形成的，是可以通過教育訓練培養(yǎng)的。14在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。(錯)在緊急的情況下，獨裁的領導方式最有效。15根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對人產(chǎn)生激勵作用。(錯),五個需要中只有滿足人的優(yōu)勢需要,才能對個人產(chǎn)生激勵作用.,16期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量越大。(錯)改為:目標的效價越高,激勵力量不一定越大,它還取決于期望值的大小17麥克利蘭認為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。(對)18保健因素同工作內(nèi)容有關，激勵因素與工作環(huán)境有關。(錯)保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關,而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關19群體規(guī)模越大，工作績效越高。(錯)群體規(guī)模適中，工作績效才越高。，只有低層次的需要基本滿足后，才會出現(xiàn)高層次的需要。（）。（√），不包括組織對社會的信譽。（），制度也是組織文化的一個有機組成部分。（√）。（）。（）、競爭和應對性三個組織特征代表了組織發(fā)展的趨勢。（），一般應作內(nèi)部歸因。（）。（），因此具有絕對的可靠性。（）。（）：思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受－反饋。（），領導則只能是對人的領導。（）。（√）－保障雙因素理論認為，當具有保障因素時，工人沒有不滿意，但也沒有帶來滿意。（√）。（），激發(fā)其工作動機，促使其提高水平的力以實現(xiàn)組織目標的管理手段。（√），它對人的態(tài)度和行為有重要影響。（√）。（）。（）。（）。（√），通過行為訓練不可能學到。（），主要研究有關的情境因素對領導效果的潛在響。（√）。（√），其社會影響主要是消極的。（√）（IBM）的企業(yè)文化理念是“鷹的意志，雁的精神”。（），有別于外部環(huán)境和其他組織。（√），強調(diào)控制行為的因素是外部強化物。（√）。（√）、組織、社會的支配力和影響力在一個人身上的綜合體現(xiàn)。（√），沖突水平太低反而會使群體缺乏活力。（√）、穩(wěn)定的、而不能是臨時的、短暫的。（）、生理不平衡的在感受。（√）。（√），可以用它換取諸多利益。（√）。（√），就會減少實際上的認同感。（），以概括性的知覺取代個別性的知覺。（√），由于他人在場而感到局促不安，從而降低工作績效。（√）。（√）。（）。（√）、成員的塑造、信任感的建立、團隊精神的培養(yǎng)等重要內(nèi)容。（√）。（）。（）、動機、行為、目標等要素構成的自上而下的管理過程。（√）。（），就能對相關的個人、群體和組織的行為進行預測。（√）。（√）。（√）。（√）。（）。（√），不應該關心其他人的報酬問題。（），非常規(guī)性技術與正規(guī)化，集權化的組織結構相關。（）。（）。（√）。（√）、更全局性的作用，所以組織行為學更側(cè)重于研究領導體制問題。（）。（√），很難產(chǎn)生新的學科。（），非正式群體有可能轉(zhuǎn)化為正式群體。（√）。（√），我們就能正確解釋這些行為的起因。（）。（√），進行自我調(diào)整和自我更新的過程。（√），能夠引導和塑造組織成員的態(tài)度和行為。（√）。（√）。（√）中央電大《組織行為學》案例庫及其參考答案目錄案例 1. 尊重、理解、信賴（王安電腦公司案例） 案例13：研究所里來了個老費案例2 骨干員工為何要走？　　 案例3 公司領導為何頭疼？ 案例14：利民公司的組織結構變革案例4 帕爾默機器公司 案例15： 建造“大家庭”案例5 愛通公司里的員工關系案例 案例16：紅旗輕工設計院案例6《反思失誤》 案例17：固定工資還是傭金制案例7《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》 案例18：賈廠長的困惑案例8 康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲 案例19：楊利平糯米美食廠案例9 都城光學儀器廠 案例20：《張林這一輩子》案例10 科維特公司 案例21：魏亮老師為何想不通 案例11 日本大河精工株式會社 案例22：沃爾沃的工作再設計案例23：青田乳膠制品廠案例12：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設 案例24：陸振華的斑馬牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠案例25：第五設計院 案例26：克里斯霍夫曼的煩惱 案例27：揭榜的積極性有多高？ 案例分析：索尼公司的工作設計案例 1. 尊重、理解、信賴（王安電腦公司案例）請你在認真閱讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：請你根據(jù)西方人性假設理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（ C ）A、理性的經(jīng)濟人 B、社會人C、自我實現(xiàn)的人 D、復雜人王安公司和員工之間勞動關系問題上只用哪一類詞？（ B ）A、雇用 B、聘用C、使用 D、錄用當一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時，王安是如何處理的？（ D ）A、交給拉克斯支解決B、滿足該工程師的需要讓其立即度假C、交給朱傳渠去解決D、該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假“社會人假設”是在美國哪一位大師提出的理論基礎上形成的？（ A ）A、梅給 B、馬斯洛C、薜恩 D、亞當斯密如果用M（積極性的高低）=E（期望值）V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關系是什么？（ D ）A、M是目標、E是變量、V是關系B、M是目標、E和是變量、EV是關系C、M、E、V都是變量、EV是關系D、M、E、V都是變量、M=EV是關系思考題：　?。?）根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？王安的人性觀屬于社會人性假設。社會人性假設認為，調(diào)動人的積極性不僅僅是經(jīng)濟手段，社交需要是人類行為的基本激勵因素，人際關系是形成人們身份感的基本因素。職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。主管人員應關心下屬的心理健康，傾聽、理解、關切和同情下屬的需要和感情。王安重視人的因素，對人的使用始終充滿尊重、理解和信賴，根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式。理解員工的難處，把權力和責任下放給員工，與員工多接觸，多方了解員工，努力發(fā)揮他們的才干，調(diào)動他們的積極性，這些恰好是社會人假設下的管理方式。　?。?）如果用 M( 積極性的高低 )=E( 期望值 )?V( 效價 ) 來表示王安激勵員工的過程 , 那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系？根據(jù)弗洛姆的期望理論M＝VE“M”：表示激勵性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！癡”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。“E”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量；V目標效價隨時變化：E不同時期不同目標，也隨時變化。E代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調(diào)動M提高V增大E；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。案例2 骨干員工為何要走？　　　　張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關激勵理論分析此案例?！　　〈穑簭埥?jīng)理公司的兩位業(yè)務骨干總是要把個人的報酬與貢獻的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。張經(jīng)理應在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻與他應得報酬掛鉤，同時教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責任感。本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制期望概率和實際概率。公司應從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責權明確、獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，和讓其承擔重要責任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析。案例3 公司領導為何頭疼？北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是決定創(chuàng)辦自己的公司。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；…… 問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？　答： 該公司已存在了組織效率低，人際關系混亂，部門協(xié)調(diào)不力，部門、人員之間溝通不靈，各自為戰(zhàn)的狀況，這些是它的問題所在。 從組織變革理論上看，隨著公司的逐漸壯大，缺乏一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機構，是癥結所在。公司的規(guī)模大了，應及時建立一個有權力和能力協(xié)調(diào)各個部門的機構。 應盡快建立明確的權責體系，使每一個員工和部門都有明確的職責權力，并且要把他們的業(yè)績與效益掛鉤，使他們工作起來既有壓力又有動力。 應進行組織文化建設，使公司上下一條心，形成“命運共同體”的關系，把自己的發(fā)展與公司的榮辱聯(lián)系起來凡事顧全大局，以集體的利益為重，不計較個人的得失。建議具體從以下方面著手改進多溝通，特別是合伙人和重要員工之間，形成自己的良好的企業(yè)文化。包括公司長遠目標，中長期目標，發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)整公司的管理，更集權，銷售渠道等重要資源集中。明確各部門的職權，調(diào)整分配體系。從法律的角度講可以修改公司章程，約定各個合伙人的權利義務。案例4 帕爾默機器公司　　帕爾默機器公司已經(jīng)處于艱難時刻，這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，而且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所造成的競爭。在過去，勞資關系已相當糟糕。工會通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景暗淡?！栴}：⒈你認為工人應該作出讓步并且應該同意減工資嗎？⒉如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？答：⒈面對公司所處的實際情況，工人應該作出讓步并同意減工資。其原因是：① 公司以處于朝不保夕狀態(tài)中；② 　②勞資雙方都認為公司的前景暗淡。⒉假如我是公司的總裁，我將這樣做：①向員工講清公司當前所面臨的實際情況；②為了度過難關，公司總裁首先帶頭削減薪水，然后削減各級管理人員的薪水，最后在減少員工的薪水。③ 向員工承諾，公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，將會增加薪水。案例5 愛通公司里的員工關系案例明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，……思考題：　　1 、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 　　2 、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？ 　　3 、本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用