【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 防御。暈輪效應(yīng)。首因效應(yīng)。近因效應(yīng)。定型效應(yīng)).(阻礙者。尋求認(rèn)可者。支配者。逃避者).(組織的人員。組織的任務(wù)及技術(shù)。組織的結(jié)構(gòu)；組織的環(huán)境).:().:(管理的兩重性。人的兩重性。多學(xué)科性).:(邊緣性。綜合性。兩重性。多層次性。實(shí)用性).:(調(diào)查法。個(gè)案研究法。觀察法。實(shí)驗(yàn)法).:(個(gè)體。群體。組織。環(huán)境). 1群體行為是組織行為學(xué)的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)(錯(cuò))個(gè)體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。2組織行為學(xué)就是在管理科學(xué)的發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的(對(duì))3影響個(gè)性形成的主要因素是先天遺傳因素。(錯(cuò))影響個(gè)性形成的因素，既有先天遺傳因素，也有后天社會(huì)環(huán)境因素。4任何一種管理制度和管理方法都是針對(duì)一定的情況提出來(lái)的，都不能絕對(duì)地說(shuō)哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。(對(duì))。5血液占優(yōu)勢(shì)的屬于粘液氣質(zhì)。(錯(cuò))血液占優(yōu)勢(shì)的屬于多血質(zhì)氣質(zhì)。6黑膽汁占優(yōu)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。(錯(cuò))應(yīng)：黑膽汁占優(yōu)的屬于抑郁質(zhì)。7組織只是群體的總稱(chēng)，它不是管理的一種職能。(錯(cuò))組織既是群體的總稱(chēng)，也是管理的一種職能。8組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個(gè)體和群體以分散的方式去完成工作任務(wù)。(錯(cuò))組織結(jié)構(gòu)是將組織的個(gè)體和群體結(jié)合起來(lái)去完成工作任務(wù)。(對(duì))10工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。(對(duì))。11敏感性訓(xùn)練是通過(guò)結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法。(錯(cuò))，改為：敏感性訓(xùn)練是通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法12領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來(lái)自于職權(quán)。(錯(cuò))，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來(lái)自于職權(quán)和權(quán)威。13現(xiàn)代特性理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是先天遺傳的，是不可以通過(guò)教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。(錯(cuò))；現(xiàn)代特性理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是實(shí)踐中形成的，是可以通過(guò)教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。14在緊急的情況下，民主的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。(錯(cuò))在緊急的情況下，獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。15根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個(gè)需要可以同時(shí)對(duì)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。(錯(cuò)),五個(gè)需要中只有滿足人的優(yōu)勢(shì)需要,才能對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)作用.,16期望理論認(rèn)為，目標(biāo)的效價(jià)越高，激勵(lì)力量越大。(錯(cuò))改為:目標(biāo)的效價(jià)越高,激勵(lì)力量不一定越大,它還取決于期望值的大小17麥克利蘭認(rèn)為可以通過(guò)教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無(wú)論是企業(yè)還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。(對(duì))18保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵(lì)因素與工作環(huán)境有關(guān)。(錯(cuò))保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān),而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)19群體規(guī)模越大，工作績(jī)效越高。(錯(cuò))群體規(guī)模適中，工作績(jī)效才越高。，只有低層次的需要基本滿足后，才會(huì)出現(xiàn)高層次的需要。（）。（√），不包括組織對(duì)社會(huì)的信譽(yù)。（），制度也是組織文化的一個(gè)有機(jī)組成部分。（√）。（）。（）、競(jìng)爭(zhēng)和應(yīng)對(duì)性三個(gè)組織特征代表了組織發(fā)展的趨勢(shì)。（），一般應(yīng)作內(nèi)部歸因。（）。（），因此具有絕對(duì)的可靠性。（）。（）：思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受－反饋。（），領(lǐng)導(dǎo)則只能是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)。（）。（√）－保障雙因素理論認(rèn)為，當(dāng)具有保障因素時(shí)，工人沒(méi)有不滿意，但也沒(méi)有帶來(lái)滿意。（√）。（），激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，促使其提高水平的力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理手段。（√），它對(duì)人的態(tài)度和行為有重要影響。（√）。（）。（）。（）。（√），通過(guò)行為訓(xùn)練不可能學(xué)到。（），主要研究有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的潛在響。（√）。（√），其社會(huì)影響主要是消極的。（√）（IBM）的企業(yè)文化理念是“鷹的意志，雁的精神”。（），有別于外部環(huán)境和其他組織。（√），強(qiáng)調(diào)控制行為的因素是外部強(qiáng)化物。（√）。（√）、組織、社會(huì)的支配力和影響力在一個(gè)人身上的綜合體現(xiàn)。（√），沖突水平太低反而會(huì)使群體缺乏活力。（√）、穩(wěn)定的、而不能是臨時(shí)的、短暫的。（）、生理不平衡的在感受。（√）。（√），可以用它換取諸多利益。（√）。（√），就會(huì)減少實(shí)際上的認(rèn)同感。（），以概括性的知覺(jué)取代個(gè)別性的知覺(jué)。（√），由于他人在場(chǎng)而感到局促不安，從而降低工作績(jī)效。（√）。（√）。（）。（√）、成員的塑造、信任感的建立、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)等重要內(nèi)容。（√）。（）。（）、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)等要素構(gòu)成的自上而下的管理過(guò)程。（√）。（），就能對(duì)相關(guān)的個(gè)人、群體和組織的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)。（√）。（√）。（√）。（√）。（）。（√），不應(yīng)該關(guān)心其他人的報(bào)酬問(wèn)題。（），非常規(guī)性技術(shù)與正規(guī)化，集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。（）。（）。（√）。（√）、更全局性的作用，所以組織行為學(xué)更側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)體制問(wèn)題。（）。（√），很難產(chǎn)生新的學(xué)科。（），非正式群體有可能轉(zhuǎn)化為正式群體。（√）。（√），我們就能正確解釋這些行為的起因。（）。（√），進(jìn)行自我調(diào)整和自我更新的過(guò)程。（√），能夠引導(dǎo)和塑造組織成員的態(tài)度和行為。（√）。（√）。（√）中央電大《組織行為學(xué)》案例庫(kù)及其參考答案目錄案例 1. 尊重、理解、信賴(lài)（王安電腦公司案例） 案例13：研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)案例2 骨干員工為何要走？　　 案例3 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？ 案例14：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革案例4 帕爾默機(jī)器公司 案例15： 建造“大家庭”案例5 愛(ài)通公司里的員工關(guān)系案例 案例16：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例6《反思失誤》 案例17：固定工資還是傭金制案例7《王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？》 案例18：賈廠長(zhǎng)的困惑案例8 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲 案例19：楊利平糯米美食廠案例9 都城光學(xué)儀器廠 案例20：《張林這一輩子》案例10 科維特公司 案例21：魏亮老師為何想不通 案例11 日本大河精工株式會(huì)社 案例22：沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)案例23：青田乳膠制品廠案例12：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè) 案例24：陸振華的斑馬牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠案例25：第五設(shè)計(jì)院 案例26：克里斯霍夫曼的煩惱 案例27：揭榜的積極性有多高？ 案例分析：索尼公司的工作設(shè)計(jì)案例 1. 尊重、理解、信賴(lài)（王安電腦公司案例）請(qǐng)你在認(rèn)真閱讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來(lái)判斷，王安把公司中的員工看作是（ C ）A、理性的經(jīng)濟(jì)人 B、社會(huì)人C、自我實(shí)現(xiàn)的人 D、復(fù)雜人王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題上只用哪一類(lèi)詞？（ B ）A、雇用 B、聘用C、使用 D、錄用當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（ D ）A、交給拉克斯支解決B、滿足該工程師的需要讓其立即度假C、交給朱傳渠去解決D、該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假“社會(huì)人假設(shè)”是在美國(guó)哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（ A ）A、梅給 B、馬斯洛C、薜恩 D、亞當(dāng)斯密如果用M（積極性的高低）=E（期望值）V（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？（ D ）A、M是目標(biāo)、E是變量、V是關(guān)系B、M是目標(biāo)、E和是變量、EV是關(guān)系C、M、E、V都是變量、EV是關(guān)系D、M、E、V都是變量、M=EV是關(guān)系思考題：　?。?）根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？王安的人性觀屬于社會(huì)人性假設(shè)。社會(huì)人性假設(shè)認(rèn)為，調(diào)動(dòng)人的積極性不僅僅是經(jīng)濟(jì)手段，社交需要是人類(lèi)行為的基本激勵(lì)因素，人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素。職工們對(duì)管理部門(mén)的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管者對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。主管人員應(yīng)關(guān)心下屬的心理健康，傾聽(tīng)、理解、關(guān)切和同情下屬的需要和感情。王安重視人的因素，對(duì)人的使用始終充滿尊重、理解和信賴(lài)，根據(jù)員工的不同類(lèi)型、特點(diǎn)、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式。理解員工的難處，把權(quán)力和責(zé)任下放給員工，與員工多接觸，多方了解員工，努力發(fā)揮他們的才干，調(diào)動(dòng)他們的積極性，這些恰好是社會(huì)人假設(shè)下的管理方式。　?。?）如果用 M( 積極性的高低 )=E( 期望值 )?V( 效價(jià) ) 來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程 , 那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系？根據(jù)弗洛姆的期望理論M＝VE“M”：表示激勵(lì)性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高?！癡”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癊”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來(lái)講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，M員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；V目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。案例2 骨干員工為何要走？　　　　張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問(wèn)題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例?！　　〈穑簭埥?jīng)理公司的兩位業(yè)務(wù)骨干總是要把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類(lèi)員工比較，這種不公平感長(zhǎng)期得不到解決，則會(huì)使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭(zhēng)把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤，同時(shí)教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。該電腦經(jīng)銷(xiāo)公司產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而沒(méi)有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制期望概率和實(shí)際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論來(lái)分析。案例3 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷(xiāo)工作，由于原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是決定創(chuàng)辦自己的公司。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒(méi)有資金，就向親屬借了5萬(wàn)元錢(qián)；…… 問(wèn)題：該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？　答： 該公司已存在了組織效率低，人際關(guān)系混亂，部門(mén)協(xié)調(diào)不力，部門(mén)、人員之間溝通不靈，各自為戰(zhàn)的狀況，這些是它的問(wèn)題所在。 從組織變革理論上看，隨著公司的逐漸壯大，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，是癥結(jié)所在。公司的規(guī)模大了，應(yīng)及時(shí)建立一個(gè)有權(quán)力和能力協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的機(jī)構(gòu)。 應(yīng)盡快建立明確的權(quán)責(zé)體系，使每一個(gè)員工和部門(mén)都有明確的職責(zé)權(quán)力，并且要把他們的業(yè)績(jī)與效益掛鉤，使他們工作起來(lái)既有壓力又有動(dòng)力。 應(yīng)進(jìn)行組織文化建設(shè)，使公司上下一條心，形成“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，把自己的發(fā)展與公司的榮辱聯(lián)系起來(lái)凡事顧全大局，以集體的利益為重，不計(jì)較個(gè)人的得失。建議具體從以下方面著手改進(jìn)多溝通，特別是合伙人和重要員工之間，形成自己的良好的企業(yè)文化。包括公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，中長(zhǎng)期目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)整公司的管理，更集權(quán)，銷(xiāo)售渠道等重要資源集中。明確各部門(mén)的職權(quán)，調(diào)整分配體系。從法律的角度講可以修改公司章程，約定各個(gè)合伙人的權(quán)利義務(wù)。案例4 帕爾默機(jī)器公司　　帕爾默機(jī)器公司已經(jīng)處于艱難時(shí)刻，這不僅歸因于經(jīng)濟(jì)衰退，而且也歸因于自日本進(jìn)口的產(chǎn)品所造成的競(jìng)爭(zhēng)。在過(guò)去，勞資關(guān)系已相當(dāng)糟糕。工會(huì)通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個(gè)月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認(rèn)識(shí)到他們的前景暗淡?！?wèn)題：⒈你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步并且應(yīng)該同意減工資嗎？⒉如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？答：⒈面對(duì)公司所處的實(shí)際情況，工人應(yīng)該作出讓步并同意減工資。其原因是：① 公司以處于朝不保夕狀態(tài)中；② ?、趧谫Y雙方都認(rèn)為公司的前景暗淡。⒉假如我是公司的總裁，我將這樣做：①向員工講清公司當(dāng)前所面臨的實(shí)際情況；②為了度過(guò)難關(guān)，公司總裁首先帶頭削減薪水，然后削減各級(jí)管理人員的薪水，最后在減少員工的薪水。③ 向員工承諾，公司經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，將會(huì)增加薪水。案例5 愛(ài)通公司里的員工關(guān)系案例明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，……思考題：　　1 、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 　　2 、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？ 　　3 、本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用