【文章內(nèi)容簡介】 測驗法：這是采用標準化的心里測量表活精密的測驗儀器以及各種圖表。調(diào)查法：這是與系統(tǒng)觀察法密切相聯(lián)系的方法。第四篇：組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料名詞解釋題復(fù)習(xí)指導(dǎo)：是由兩個人或兩人以上互動的個體組成，個體之間具有穩(wěn)定關(guān)系與共同目標、彼此意識到同屬于一群的集體。：是個體之間在社會活動中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系。：首因效應(yīng)是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍髞慝@得的新信息的解釋。： 組織行為是指各類組織的每個成員在工作過程中表現(xiàn)出的所有行為。：是指個體對他人、人際關(guān)系、社會事件等的知覺。組織層次：是指從最基層員工到最高經(jīng)理所具有的等級數(shù)目。：同質(zhì)群體是指成員在各個方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務(wù)相應(yīng)的技能與經(jīng)驗，績效也可能不高。：首因效應(yīng)是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍髞慝@得的新信息的解釋。：工作滿意是一組員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。人際吸引：人際吸引是個體對他人的積極評價和感受。如果被某人所吸引，人們會想與他相識并喜歡同他在一起。：是個體獨有的穩(wěn)定的心理特征的總和，它決定了一個人的行為方式與他人的差異。組織發(fā)展：是指全面應(yīng)用行為科學(xué)的知識與技術(shù)，有計劃地變革與開發(fā)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等以提高組織有效性的過程。簡答題復(fù)習(xí)。強化程序分為連續(xù)性強化和間斷性（部分）強化。部分強化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。下面以報酬形式作為強化物來看強化程序?qū)冃Ш托袨榈挠绊懀汗潭ㄩg隔的強化程序，根據(jù)固定時間付酬，如月薪、年薪，導(dǎo)致平均績效，行為迅速消退；固定比率的強化程序，根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計件工資，導(dǎo)致很高穩(wěn)定績效，行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎，導(dǎo)致中高穩(wěn)定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應(yīng)付酬，如獎勵時不嚴格依據(jù)銷售量，導(dǎo)致很高績效，行為極慢消退。人們認為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個階段：1．準備階段。創(chuàng)造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統(tǒng)化，形成自已的知識，了解問題的性質(zhì)，澄清疑難的關(guān)鍵等。2．醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創(chuàng)造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發(fā)喚醒，創(chuàng)造性的新意識猛然地被發(fā)現(xiàn)，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決。4．驗證階段。這是個體對整個創(chuàng)造過程的反思，經(jīng)驗解決方法是否正確的驗證期。領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動之一。領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動上的側(cè)重點各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著前進、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。管理者通過計劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們設(shè)置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現(xiàn)目標。相反，領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。矩陣結(jié)構(gòu)是一種根據(jù)職能和項目（或產(chǎn)品）兩個變量設(shè)計的結(jié)構(gòu)形式。矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是能夠在不同項目或產(chǎn)品間靈活配備資源；主要缺點是因為雙重職權(quán)的存在，如果協(xié)作不好會出現(xiàn)混亂。？群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。2．震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務(wù)。最后，中止階段。群體解散或自動消失?？梢詮膬蓚€方面來描述一個組織所面對的外部環(huán)境的特征：復(fù)雜性和穩(wěn)定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內(nèi)的變化情況。根據(jù)復(fù)雜性和穩(wěn)定性與否，可以劃分為四種類型的組織環(huán)境，并且相對應(yīng)且適應(yīng)于其中不同的企業(yè)（或行業(yè)）。（1）簡單且不穩(wěn)定環(huán)境類型：服裝業(yè)、玩具制造業(yè)。（2）簡單且穩(wěn)定環(huán)境類型：食品加工業(yè)、采礦業(yè)。（3）復(fù)雜且穩(wěn)定環(huán)境類型：化工業(yè)、保險業(yè)。（4）復(fù)雜且不穩(wěn)定的環(huán)境類型：信息業(yè)、民航業(yè)。簡述組織社會化的過程。組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。1．預(yù)期社會化人們預(yù)期組織的某一具體角色是什么樣子2．遭遇人們進入到組織開始承擔某一個角色3．同化員工從新來者轉(zhuǎn)變成為組織的參與者4．離職退休或者辭職論述題復(fù)習(xí)。確立組織結(jié)構(gòu)的維度、選擇組織結(jié)構(gòu)的類型時，應(yīng)考慮以下因素：1．環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是機械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是有機的。2．技術(shù)。隨著環(huán)境從簡單到復(fù)雜，從穩(wěn)定到多變，隨著技術(shù)從簡單到復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)由分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。3．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變，組織結(jié)構(gòu)隨之也應(yīng)該改變。4．組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結(jié)構(gòu)特征。5．組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結(jié)構(gòu)特征。行為科學(xué)是運用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學(xué)科。行為科學(xué)時期的組織理論基本特點是：1．組織是一個心理、社會系統(tǒng)；2．組織是一個平衡系統(tǒng)；3．組織是一個提供合理決策的機構(gòu)；4．組織具有非正式的一面；5．組織是一個影響力系統(tǒng)；6．組織是一個溝通系統(tǒng)；7．組織是一個人格整合系統(tǒng)；8．組織是一個人機的配合的系統(tǒng)。行為科學(xué)時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。它們更多地研究組織的動態(tài)方面，強調(diào)收集實證資料，以及強調(diào)非正式組織。組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實現(xiàn)組織目標，在職責、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)的主要維度包括：1．專門化。指工作分工的粗細程度。2．組織層次。指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級數(shù)目。3．管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數(shù)。4．集權(quán)水平。指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級。5．正規(guī)化。指組織中使用書面文件的數(shù)量。6．標準化。指用同一方式完成相似工作的程度。7．復(fù)雜性。指組織各部分的數(shù)量。8．職業(yè)化。指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。9．人事比例。指組織負責人員的分布比例。論述組織學(xué)習(xí)及其過程。組織學(xué)習(xí)是指旨在幫助各類組織開發(fā)、使用各種知識以持續(xù)提高組織有效性的變革過程。組織學(xué)習(xí)過程包括四個相互聯(lián)系的階段：1．發(fā)現(xiàn)；指識別出追求的目標與實際的狀況之間存在的差距。2．發(fā)明；指設(shè)計各種解決辦法以縮小差距。3．生產(chǎn)；指執(zhí)行解決方案；4．概括；指得出解決方案是否有效的結(jié)論，并運用到其他條件下。促進溝通的一般途徑主要包括：1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續(xù)體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應(yīng)當是建設(shè)性的，即有助于溝通的持續(xù)進行。3．適當自我暴露。自我暴露是指個體把有關(guān)自已的信息溝通給別人。4．主動傾聽。主動傾聽對于增加建設(shè)性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個綜合運用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。組織文化具有多種功能，大家最關(guān)心的問題是組織文化與組織績效是否直接相關(guān)。彼得斯和沃德曼的觀點是強文化是強績效優(yōu)異企業(yè)具有的重要特征，強文化是指組織成員擁有一套比較一致的價值觀。（1）強文化通常能促進戰(zhàn)略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行；（2）強文化可能會導(dǎo)致員工對組織目標的認同，即組織成員追求同樣的目標；（3）強文化能夠激勵員工，使他們獻身于組織的發(fā)展與成功。然而，研究表明，強文化不一定總比弱文化好?？磥恚瑔栴}的關(guān)鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內(nèi)涵。只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的文化，才會在較長時間內(nèi)與組織績效相互聯(lián)系。此外，通過工程衰退企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰落的主要原因之一是病態(tài)文化。病態(tài)文化的基本特征是：（1）經(jīng)理自命不凡，夸夸其談。（2）長期受這種文化影響的經(jīng)理，無視人們對公司現(xiàn)在的經(jīng)營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，形成了偏重公司經(jīng)營穩(wěn)定的狀況。案例分析題通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定“讓適當?shù)男畔⑼ㄟ^適當?shù)拿浇樵谶m當?shù)臅r間到達適當?shù)氖鼙姟?。他首先從各種專業(yè)刊物上復(fù)印了數(shù)篇論文與報告，發(fā)給每位高級主管，讓他們認識到有效的溝通能夠提高組織績效。接著，他和顧問們一起重新設(shè)計了溝通系統(tǒng)。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報《每日新聞》的內(nèi)容，從側(cè)重行業(yè)信息到側(cè)重公司消息。同時，他還創(chuàng)辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報告公司發(fā)生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術(shù)；《聯(lián)系活動》探討如何改進勞資關(guān)系，論述減少成本、提高質(zhì)量、保持優(yōu)勢的各種措施；《焦點透視》刊登對經(jīng)理、顧客、員工、供應(yīng)商、工會官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息；現(xiàn)在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。更重要的是，公司的運營成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？解答:案例分析要點：面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。案例題復(fù)習(xí)案例一：《尊重 理解 信賴》王安電腦公司根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！埃帧北硎酒谕?，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！埃拧北硎拘r，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費（研究所里來了個老費）案例分析請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應(yīng)是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情