【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一二三四按優(yōu)先級(jí)分出來，再列一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，考慮對(duì)方可能關(guān)心的內(nèi)容，把它一一地列出來。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，作為賣方，可能最關(guān)注的首先是價(jià)格、時(shí)間，然后是能夠賣多少東西，賣何種質(zhì)量、檔次的產(chǎn)品給客戶?？蛻糍I東西時(shí)，最關(guān)注的不一定是價(jià)格，也可能是售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量。不同的客戶，不同的談判對(duì)手，所列出的目標(biāo)是有差別的，但不管怎么樣，談判對(duì)手所列出的目標(biāo)，和自己所列出的目標(biāo)一定是有差距的。這就需要通過雙方的交流和談判，使各自的目標(biāo)趨于一致。作為賣方希望買方能夠按照自己的目標(biāo)來做，買方肯定也希望賣方按照他的要求來做，怎樣才能達(dá)成共識(shí)呢？這需要雙方溝通和交流，在溝通和交流之前，一定要確定、設(shè)定談判的目標(biāo)。怎樣評(píng)估談判對(duì)手談判是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或談判對(duì)象溝通的過程。因此，對(duì)于談判對(duì)手的評(píng)估是非常重要的。怎樣來評(píng)估談判對(duì)手呢？一般在談判之前，要做以下幾方面的工作：了解一個(gè)人，可以先了解他的生活習(xí)慣，知道他的需求，通過了解他的需求去說服他，最好知道他的弱點(diǎn)，讓他有所畏懼。另外，還要知道對(duì)方的喜好、特點(diǎn)，如果有機(jī)會(huì)，可以到談判對(duì)手的家里，到他的工作場(chǎng)所去看看。比如，看一看他辦公室的整潔程度，整潔的辦公室說明這個(gè)人的條理性非常好；如果雜亂無章，說明這個(gè)人的條理不強(qiáng)，同時(shí)也可以側(cè)面了解他喜歡看哪些書籍，是偏向于文藝方面還是技術(shù)方面的書籍等等。這是我們?cè)谠u(píng)估對(duì)手的時(shí)候需要做的，而要做到這些必須有充分的時(shí)間。對(duì)談判對(duì)象的公司進(jìn)行全面了解，調(diào)查其是在盈利還是在發(fā)展，是一個(gè)問題型的公司，還是一個(gè)發(fā)展型的公司，同時(shí)還要了解他們想通過談判得到什么。要對(duì)談判者的個(gè)人情況以及談判風(fēng)格做如下了解：◆對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎？◆對(duì)手之間有什么分歧？◆對(duì)手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識(shí)和事實(shí)？◆他們所準(zhǔn)備的資料是否充分？◆對(duì)手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)？◆來參加的人是否有做出決定的能力？◆對(duì)手在壓力下是否會(huì)速戰(zhàn)速?zèng)Q？◆如果給他足夠的壓力，他會(huì)不會(huì)在壓力下跟自己簽合同等。盡可能取得談判對(duì)手更多的資料，這些資料包括：對(duì)方的談判參與人員，參與人員的層次、職位，以及他們退出的余地有多大等。，分析對(duì)手弱點(diǎn)對(duì)手想通過談判達(dá)到什么目標(biāo)，對(duì)手的優(yōu)先級(jí)是什么，在談判之前要仔細(xì)分析。當(dāng)然，猜測(cè)不一定準(zhǔn)確，但談判者心中要有這一概念。然后再分析談判對(duì)手的弱點(diǎn)，包括他的需求弱點(diǎn)，談判人的弱點(diǎn)，談判隊(duì)伍之間的弱點(diǎn)等，要對(duì)談判對(duì)手進(jìn)行全面地分析，以獲得最準(zhǔn)確的資料?？傊瑢?duì)談判對(duì)手進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，情報(bào)來源是多方面的，此時(shí)情報(bào)的準(zhǔn)確性非常重要。根據(jù)錯(cuò)誤的情報(bào)，會(huì)做出錯(cuò)誤的目標(biāo)設(shè)計(jì)，或做出錯(cuò)誤的猜測(cè)和估計(jì)，致使談判失敗。因此，寧愿沒有情報(bào)，也不要用錯(cuò)誤的情報(bào)。同時(shí)要掌握對(duì)方擁有的情報(bào)可能有哪些，當(dāng)然，情報(bào)也不能太多，太多的情報(bào)只會(huì)弄巧成拙。此外，還要了解什么事情對(duì)對(duì)方來說是最重要的，什么事情是不重要的；如果談判沒有成功，會(huì)對(duì)他個(gè)人產(chǎn)生什么樣的影響；誰來負(fù)責(zé)檢查和評(píng)估整個(gè)談判的過程以及結(jié)果，談判對(duì)手的性格等等。我們可以通過各種各樣的方法，包括去圖書館瀏覽，在網(wǎng)上搜尋，與了解對(duì)方的人交談，察看該公司的年報(bào)、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、舊簡(jiǎn)報(bào)等等，像“漁夫收網(wǎng)”一樣對(duì)這些資料進(jìn)行全面收集，這樣有利于向?qū)Ψ綊伋鲇欣淖C據(jù)來支持自己的立場(chǎng)。談判是一個(gè)逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，所以要全面收集信息，整體評(píng)估談判對(duì)手?！颈局v總結(jié)】在談判的開始階段，首先要具備成功談判者的素質(zhì)。如果在某些方面不足，就要加強(qiáng)培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，不斷地提高。在設(shè)定談判目標(biāo)時(shí)，不僅要設(shè)定自己的目標(biāo)，還要設(shè)定對(duì)手的目標(biāo)。要全面地了解和評(píng)估談判對(duì)手，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這樣才能夠在談判中如魚得水，應(yīng)用自如，真正地控制整個(gè)談判局面，達(dá)到雙贏。哈佛經(jīng)理商務(wù)談判20招一、適時(shí)反擊 反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。 其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說到做到的人。 二、攻擊要塞 談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。 談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”?！皩?duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在。 談判時(shí)，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。 當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城略地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(zhǎng)驅(qū)直入了。 攻占城池，要先拿下對(duì)城池具有保護(hù)作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。同理，在無法說服時(shí)，便應(yīng)改弦易轍，設(shè)法通過“對(duì)方組員”來動(dòng)搖“對(duì)方首腦”的立場(chǎng)。 使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”。很顯然地，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說，“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然。而“對(duì)方組員”也一樣，對(duì)你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”，但是，這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”。要是“對(duì)方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。 三、“白臉”“黑臉” 有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機(jī)。他計(jì)劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對(duì)方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!” 要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對(duì)方不良印象的話，必然會(huì)影響其對(duì)另一人的觀感，這對(duì)第二回合的談判來說，是十分不利的。 第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對(duì)方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對(duì)方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。 第一個(gè)談判者只需要做到使對(duì)方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中。當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問題的解決時(shí)，是不會(huì)因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場(chǎng)了。 前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，卻反而以在對(duì)方的陣營(yíng)中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是在對(duì)方的陣營(yíng)中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對(duì)方通常不會(huì)有過度情緒化的反應(yīng)。因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時(shí)，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。 相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對(duì)方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求。一旦談判地點(diǎn)變更，對(duì)方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對(duì)你的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。 “白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上。第二位談判者就是要利用 對(duì)方對(duì)第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象，繼續(xù)其“承前啟后”的工作。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。 四、“轉(zhuǎn)折”為先 “不過……”這個(gè)“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時(shí)，就巧妙地運(yùn)用了這種技巧?！拔蚁肽阋欢ú幌矚g被問及有關(guān)私生活的情形，不過……”。這個(gè)“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時(shí)的“前導(dǎo)”，會(huì)使對(duì)方較容易作答，而且又不致引起其反感。 “不過……”具有誘導(dǎo)對(duì)方回答問題的作用。前面所說的那位主持人，接著便這么問道：“不過，在電視機(jī)前面的觀眾，都熱切地的希望能更進(jìn)一步的了解有關(guān)你私生活的情形，所以……”。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。 □ 緩和緊張氣氛 在談判時(shí)，當(dāng)問題本身頗為復(fù)雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時(shí)，通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧。說話的緩動(dòng)技巧，具有防止對(duì)方發(fā)怒，使談判得以順利進(jìn)行的作用。 在談判過程中，我們有時(shí)難免會(huì)變得情緒化，有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時(shí)又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對(duì)手再度會(huì)面。在這樣的情況下，你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說明。假設(shè)你現(xiàn)在的談判對(duì)手，在不久之前，才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題，當(dāng)時(shí)對(duì)方覺得他所提出的價(jià)格非常合理，但事后卻愈想愈不 對(duì)，愈想愈覺得價(jià)格太低，自己吃了個(gè)大虧。在這種情況下，當(dāng)這位談判對(duì)手再度與你面對(duì)面，討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時(shí)，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價(jià)格再怎么合理，對(duì)方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，并非價(jià)格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價(jià)格把土地賣出，以強(qiáng)補(bǔ)上一次的損失。 類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對(duì)手對(duì)你心存不平時(shí)，就不得不慎重處理，小心應(yīng)付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉?，以消除其蓄積于心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。 也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了，現(xiàn)在想來，我確實(shí)有些抱歉，不過……”。接著便要設(shè)法讓對(duì)方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了。這就是所謂說話的緩動(dòng)技巧。 □ 話中插話 “話中插話”的說話緩動(dòng)技巧，具有改變整個(gè)談判情勢(shì)的力量。 若男曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對(duì)于法院裁決的有效性卻還有所爭(zhēng)議，而經(jīng)過數(shù)次的討論，仍無具體結(jié)果。不過，若男已看出對(duì)方的信心有了些細(xì)微的動(dòng)搖跡象。 法院判決的有效與否，對(duì)談判結(jié)果具有重大的影響。因此，雖然對(duì)方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動(dòng)技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對(duì)方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實(shí)是有些煞風(fēng)景。不過……”，接著便說明自己對(duì)判決的看法。就這樣，一有機(jī)會(huì)，若男便反復(fù)陳述對(duì)法院判決的看法。最后，對(duì)方的信心終于完全動(dòng)搖，而反過來接受若男的主張了。 五、文件戰(zhàn)術(shù) 一家金融公司舉行董事會(huì)議，十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì)議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達(dá)十公分。董事們對(duì)該次會(huì)議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見，一時(shí)之間，爭(zhēng)論四起，難達(dá)結(jié)論。在混亂當(dāng)中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會(huì)不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請(qǐng)那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡(jiǎn)要地說了幾句話，便又坐了下來。之后，經(jīng)過一番簡(jiǎn)短的討論，十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長(zhǎng)的爭(zhēng)論遂告結(jié)束。 散會(huì)之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時(shí)也對(duì)其為收集資料所下的工夫表示敬意。 “什么?這些文件資料和今天開的會(huì)根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會(huì)便外出度假，所以順便把它們也帶到了會(huì)場(chǎng)。至于我發(fā)表意見時(shí)手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實(shí)說，對(duì)這一次的會(huì)議，我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備?！?這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。 任何事情，都不能光看表面。平常的董事會(huì)議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì)叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì)議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會(huì)使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。 與開會(huì)不同的是，在談判時(shí)若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強(qiáng)調(diào)過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補(bǔ)了。因此，在談判時(shí)