【文章內容簡介】 是指20世紀初期到70年代末期。企業(yè)中陸續(xù)出現了一些與人力資源管理相關部門和職能，在這一階段的人力資源管理實踐中，也相應出現了招工、選拔、培訓、績效評價、報酬等活動，也有了相對成熟的理論框架，其主要的目的是使現有人員配備能夠滿足企業(yè)的正常發(fā)展。3第三階段人力資源管理階段是指20世紀70年代末期至今，這一階段的人力資源管理盡管也運用了上一階段的諸如招聘、培訓、考核、報酬分配等人力資源管理活動，但是更加關注的是這些活動之間的有機結合，形成系統的人力資源管理。其主要目的是有效提高企業(yè)績效和保持企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。3 誠信置業(yè)公司人力資源管理現狀分析3誠信置業(yè)公司人力資源管理現狀分析 誠信置業(yè)公司發(fā)展概況 公司基本情況誠信置業(yè)公司于2004年8月成立，起初是由5個股東自發(fā)建設的，注冊資金為1億元（人民幣）。公司自建成就秉承以房地產開發(fā)主業(yè)，逐步拓展上下游關聯產業(yè)及橫向多元化投資的發(fā)展戰(zhàn)略，近幾年來，除持續(xù)投資房地產開產業(yè)外，先后投資設立了信融小額貸款公司、佳家快捷商務賓館、投資咨詢服務公司、建筑材料經銷公司、物業(yè)管理公司等經濟實體。誠信置業(yè)公司房地產開發(fā)的盈利模式是：以追求利益最大化為目的，著力減少管理鏈接和成本鏈接，在房地產開發(fā)環(huán)節(jié)中，除市場策劃、拿地、規(guī)劃、設計、造價、質量、安全、投資、營銷策劃等核心價值鏈部分由公司掌控經營，對工程施工和售樓采取外包方式經營。公司除在房地產開發(fā)經營活動中獲取盈利外，還在其他多元投資中獲利。，（其中：，），，總資產報酬率為20%左右。 2012年2010年2008年2006年2004年初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期 按照房地產企業(yè)各生命周期階段的特征，誠信置業(yè)在業(yè)務范圍上，目前正在運作的項目在地理位置處于同一個地區(qū)中，還沒有向其他區(qū)域擴張，在組織結構上，企業(yè)出現集團化管理的雛形，但管理架構還沒有完全建立，在經營管理上，企業(yè)組織形態(tài)正在走向正規(guī)化，企業(yè)文化逐漸形成。鑒于此，企業(yè)目前處于從“成長期”向“成熟期”過渡階段【24】。公司發(fā)展階段如圖31所示。圖31 誠信置業(yè)公司發(fā)展階段示意圖Figure 31 sincerity message purchases job pany development stage picture自2004年公司組建伊始，誠信置業(yè)公司就采取的是直線職能制的組織機構，雖然近些年來為適應公司不斷快速發(fā)展需要，先后多次對公司的組織機構進行過調整，但其調整思路仍然是針對具體某個工作，而未能形成系統的具有前瞻性的調整，只是看到了當前，而沒有從長遠利益出發(fā)。截止2011年末，誠信置業(yè)公司除法人治理結構中設立股東會、董事會、監(jiān)事會、經營層外，另按經營業(yè)務需要設置了人力資源部、市場部、總經理辦公室、財務部、銷售部、售后服務部、工程部、物業(yè)管理部、項目一、二、三、四部等八個智能業(yè)務部和四個項目工作部【25】。公司組織機構設置如圖32所示。總 經 理項目一部副總經理（兼總會）副總經理（兼總工）工程技術部項目規(guī)劃部綜合辦公室市場營銷部物業(yè)管理部財務部項目二部項目三部項目三部售后服務部圖32公司組織結構設置圖Figure 32 pany frameworks of organization setup diagram a．人力資源情況截至2011年末，公司在冊員工共有75人，具有大中專以上學歷的人員占78%，平均年齡36歲，由于其行業(yè)的特殊性女性員工所占比重較少。在這些人員中，有相當一部分人員是從國有企業(yè)中挖過來的一些專業(yè)技術干部和管理人員，他們在傳統管理上還是比較好的，但同時也因為在國有企業(yè)待的時間比較長所以受傳統國有企業(yè)管理理念的影響也比較深，近些年公司也沒有能給他們提供一些現代人力資源管理理念培訓和專業(yè)方法訓練，由于上述原因，整個公司處于缺乏先進的技術和理念的局面，由于缺乏創(chuàng)新性，所以公司不能滿足現代化要求。具體人員構成見表332所示 。表31 專業(yè)技術干部情況統計表Table 31 special field technology cadres condition statistical graph單位人數、占比例專業(yè)技術人員高級職稱中級職稱初級職稱無職稱機關部門人數2781540占比例36%%20%%0%項目部人數2801873占比例%0%24%%4%合計人數55833113占比例%44%%4%表32 學歷情況統計表 Table 32 educational background condition statistical graphs單位人數、占比例研究生本科大專中專高中初中機關部門人數1（在讀EMBA）169210占比例%%12%%%0%項目部人數07185142占比例0%%24%%%%合計人數1（在讀EMBA）23277152占比例%%36%%20%% 從公司組織結構圖可以看出，公司現在沒有設人力資源部，實際公司人力資源部與辦公室是合在一起的，辦公室主任兼任人力資源部部長，下面僅配備了一名專職工作人員，由于日常工作繁雜，僅有的一名工作人員只能是做人事檔案管理、審核工資、匯總考勤、社保繳費等簡單工作，在需要招人的時候由辦公室主任打招聘廣告。組織機構不健全、職能不到位、人員短缺等現實情況，不能為公司人力資源管理提供良好地組織保證。 公司目前在人力資源管理方面僅有一些簡單的日常管理規(guī)定，例如：請假管理制度、考勤管理制度、經濟責任考核制度等，在人力資源規(guī)劃、人力資源預測、招聘、培訓、績效、薪酬、激勵等重要內容方面還沒有形成完善的體制和系統【26】。由于制度的不健全和不完善，致使公司的人力資源管理不能得到良好的保證。 管理的動態(tài)性原理是指管理者必須以動態(tài)的觀點把握管理系統運動變化的規(guī)律性，及時調節(jié)管理的各個環(huán)節(jié)和各種關系，以保證管理活動不偏離預定目標。從動態(tài)管理原理看，在人力資源管理上，就誠信置業(yè)公司目前出現的比較明顯且當務之急需要解決的諸如不合理的組織結構、滯后的人力資源預測和組織變化、存在一定弊端的員工招聘、科學績效管理系統的缺乏、不合理的薪酬結構、完善培訓體系的缺乏、員工溝通不暢等多個方面的問題作出比較細致的分析，以便找出解決問題的相應對策。 人力資源管理方面的問題 a. 人力資源配置和組織結構方面（1）缺少某些應有的職能。在組織結構方面，公司還沒有根據一般的房地產公司的開發(fā)來進行職能的設定。一般公司的某些項目一定要按照公司生產產品的特征和公司的服務特點來進行展開，企業(yè)內部的基本管理職能則是由這些管理活動組成的。從現存的職能設置分析，公司的職能還存在著相當大一部分的缺省，很多重要的項目活動還不能順利的開展，一些基礎的職能如對客戶進行調查、對產品進行預測、設計新產品和投資管理等和企業(yè)能不能繼續(xù)經營息息相關的這些基本職能還沒有設立【27】。（2）管理層級混亂。公司不僅存在職能不健全的問題，在結構方面目前還存在著著各種各樣的管理職能交叉的現象，在同一級別上的職能分別屬不同的管理者，還沒有形成直線式的管理模式，長時間下去就容易形成這樣一種局面：當一個管理項目需要橫向協調時，就容易造成這項工作必須交給上一級的管理者去解決。則在當前的職能中就會連最普通的問題都不能有效的解決，長期下去管理效率就會降低。（3）容易形成越級指揮。一個職位受到不同的管理者的領導，從外表看來，形成了一定的組織結構，但實際上不同的領導可能管理著同一項活動，這樣就很容易形成越級指揮和多頭管理的局面，不但會導致下屬逐漸失去團隊之間相互協調和自行決策的能力，而且會使下級在具體工作中無所適從。（4）員工之間的溝通成本增加。因為中層管理者的協調能力不斷下降而且組織結構還沒有形成直線管理和分級管理，這樣就會導致管理體系的溝通與協調成本不斷增加；特別是高層領導之間及時有效的溝通尤其重要，一旦溝通不暢，公司的各層級間就比較容易造成管理目標不一致。（5）誠信置業(yè)公司當前是財務高度集中和行政高度集權的組織結構形式，但是這種組織結構長期以來很容易使決策時間增加，甚至有可能造成日常簡單的決策也長時間未能解決，工作的質量水平也不斷減低，從而使公司上下的整個管理體系不能有效的運行【28】。在引起誠信置業(yè)公司人力資源管理問題的眾多原因中，組織結構并不是唯一，但卻是非常重要的。因為，開展一切管理活動和經營活動都離不開組織結構這個物理基礎和前提。因此，新的組織結構的方案要在舊結構的基礎上取其精華、去其糟粕，并不斷的完善創(chuàng)新，改變原有錯位的層級，形成全新的按職能、分層級的管理組織結構。 崗位就是在一段特定的時間里，公司中一個員工要完成許多工作，這些工作有特定的權限、職責和職務等【29】。分析工作后要根據崗位的不同明確每個崗位的職責。明確每一位員工工作內容、指導每位員工工作的標準和要求即就是人員崗位職責?？茖W合理清晰的崗位職責有助于每位員工更好的開展自己的工作，有利于各部門之間的溝通，有利于提高工作效率，目前，誠信置業(yè)公司人員崗位職責管理上存在以下幾個方面的的問題。 （1）各崗位沒有崗位職責說明書。目前公司各部門的崗位沒有系統的崗位說明書，導致有些員工不清楚那些是自己的職責，那些不是自己的職責，特別是一些新的員工上崗后都不明白具體應該做些什么，最終導致應該的做好的工作沒人做，不屬于自己崗位的工作而浪費大量時間來完成。 （2）提倡分工不分家，導致職責不清，出了問題誰也不愿意承擔責任。由于公司部門少、人員少，所以很多工作都是兼任，一個人做好幾個崗位的工作，很多工作都是一個部門內部所有的人員一起做的，許多工作出現問題后，誰也不承擔責任，進而從一個部門內部再到公司各部門之間都出現這種職責不清、責任不明的現象。 人員招聘是公司引進人才的重要途徑，人員招聘管理水平的高低直接影響招聘人員素質的高低【30】，目前誠信置業(yè)公司人員招聘管理存在以下幾個方面的問題。 （1）內部招聘不規(guī)范，錄用人員素質不高。由于內部招聘都是認識、熟悉的應聘者，再加上內部應聘都是領導推薦的，所以對這些應聘者并沒有進行一些應聘測試，造成招聘人員評價信息不足，對錄用后的人員管理帶來許多麻煩，特別是人才培養(yǎng)上影響比較大。 （2）招聘沒有計劃性，一年內多次招聘。由于公司沒有人力資源管理戰(zhàn)略，同時公司人員經常有人辭職，導致公司需要經常招聘，基本上是半年一次大招聘，一月一次小招聘。由于招聘次數過多，當地廣告報紙上幾乎經常有公司的招聘廣告，導致公司給應聘者和社會帶來不穩(wěn)定的企業(yè)形象。 （3）工資不能滿足優(yōu)秀員工的需求。公司既想招聘到優(yōu)秀人才，又不想支付合理的高工資，導致招聘中自相矛盾。進而導致優(yōu)秀人才招不進來，有些人才勉強來公司，呆一段時間后也會因工資而不滿的離去。 績效考評是以最大績效為目標，通過組織機制及組織成員的工作表現和工作業(yè)績進行評價和分析，來改善成員的組織行為和機制的手段，這樣做的目的是使成員的積極性和潛力得到充分的發(fā)揮，使組織的競爭力和適應環(huán)境的能力不斷加強，進一步使企業(yè)的各項目標得以實現。績效考核是人力資源管理與開發(fā)的關鍵部分，同時也是薪酬制度的前提條件，與企業(yè)管理水平和效益也有著密切的關系?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}大體可以分為以下幾個方面：一是績效目標制定的不合理；二是不完善的績效指標；三是職務分析含糊不清；四是未形成有效評價體系；五是有時亂罰款。 人是最活躍的生產力，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才，工資作為滿足人類最基本的生存需要，又是調動人員積極性的唯一經濟杠桿，因而薪酬制度和分配政策是發(fā)揮人才潛能關鍵所在【31】。（1）薪酬政策不經常變動，未能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。誠信置業(yè)多年以來一直執(zhí)行的是寬帶薪酬策略，在這一政策執(zhí)行開始的確起到了非常積極地激勵作用，但隨著地域經濟和社會的發(fā)展，人們生活標準的不斷上升，公司的薪酬政策沒有做到隨之變動，使其調動員工積極性有所下降，薪酬體制沒有完全體現出來。（2）工資發(fā)放不及時。公司利潤高，效益好，但有時卻不能及時發(fā)放員工工資，不是沒有錢拖欠工資，而是因為效率較低或者故意晚發(fā)工資而耽誤。 “在適當的時間里，給予合適的人相關的培訓”這個是誠信置業(yè)公司培訓的宗旨。以達到讓每位員工充分了解自己的任務和目標，提高其工作能力，改變原有的知識結構和理念，在實際工作中能充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，提高員工的業(yè)績水平，提高其專業(yè)滿足感，員工更多的發(fā)揮自身的價值，使企業(yè)的價值最大化等目的。誠信置業(yè)公司一般很重視人員的培訓情況，對其所有的員工均要進行崗前培訓，并按照每年的年度計劃和臨時添加的計劃對某些特殊的人員按部就班的進行培訓工作。同時還輸送相應的技術骨干到院校和其它同行先進企業(yè)進行深造和培訓。但是，員工在本公司培訓上仍然停留在傳統的培訓體制，沒有建立起長期有效的培訓體系，僅僅強調了時間和形式，卻忽視了現實效果，反饋信息比較滯后。重視政策性培訓，不看好技能培訓。因此，培訓管理需要進一步改進和加強。面對公司較高學歷的員工，在職業(yè)生涯規(guī)劃方面目前幾乎是空白，雖然在這方面也做了一些工作，但這些工作距離實踐還有相當一段距離，職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵作用還沒有顯現出來。 企業(yè)有效管理的一個關鍵指標則是人員之間能夠進行有效的信息交流，在誠信置業(yè)公司雖然大部分員工了解業(yè)務發(fā)展，但僅局限于本部門，而對公司整體業(yè)務的發(fā)展情況還很模糊。雖然公司各級列會制度比較健全，但是質量較差，僅僅是上級向下級下達工作指令而已。這充分說明誠信置業(yè)公