【文章內(nèi)容簡介】 這樣造成三種負(fù)面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟體制及其運行機智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠發(fā)展戰(zhàn)略，甚至決策失誤，到來滅頂之災(zāi)。（2）這樣得組織成員使整個公司內(nèi)部得成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成公司內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費，不便于進行科學(xué)化得管理和指揮。更有甚者，由于處于管理層的親朋好友因為特殊關(guān)系，并不一定全心全意為公司著想，或者會出現(xiàn)中飽私囊得惡劣行為。（3）公司家族獨權(quán)的意味越重，表明該公司管理實踐漏洞百出。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙公司真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。而在另一方面由于公司員工的知識結(jié)構(gòu)偏低，如圖所示：圖21公司的人員知識結(jié)構(gòu)人員知識結(jié)構(gòu)33%67%本科及以上學(xué)歷本科以下又忽視員工的培訓(xùn)，加上人才流失嚴(yán)重等原因，某些時候公司又會大量重用一些毫無經(jīng)驗的年輕人，把他們放在一些關(guān)鍵崗位上。又由于行業(yè)局限性，在校園招聘、人才市場上很難招到相關(guān)的專業(yè)人才。因此，在人才市場上招聘時往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實現(xiàn)自己得抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了公司后，公司不能兌現(xiàn)原有的承諾，以及由于公司得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設(shè)，激勵等方面得問題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：公司加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；從而影響公司員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是公司中的骨干力量，這些人員得流失使公司員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負(fù)面影響，而且公司只重視用人而不重視培養(yǎng)人才， 只愿意在用人上花錢, 不愿在培養(yǎng)人上投資, 寧可到同行業(yè)公司中挖人, 也不愿意把員工派出去學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。這就使得公司員工感到在公司成長機會不大, 保持對公司的低忠誠度, “人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而使他們對公司產(chǎn)生不滿，對自己得前途產(chǎn)生擔(dān)憂。于是又加重了公司的人才流失。一個好的團隊必然合理地利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，以達到共同的目標(biāo)。因為團隊可以創(chuàng)造團結(jié)精神，團隊的成員之間互相理解、互相幫助、互相支持、互相協(xié)作，使得團隊成員具有較強的凝聚力、向心力。從而產(chǎn)生巨大的團隊能量。由于公司員工之間知識層次的差異，員工與員工、員工與上級之間不能產(chǎn)生有效的溝通，導(dǎo)致小團體在公司內(nèi)部繁衍，這又進一步阻礙公司內(nèi)部員工的溝通，同時由于溝通問題，加上當(dāng)前整個社會的就業(yè)形勢，就業(yè)壓力還導(dǎo)致了內(nèi)部人員之間的不良競爭，這多發(fā)生在內(nèi)部小團體之間?？尚F體終究代替不了團隊，員工之間不能相互協(xié)作，我們知道有競爭才有發(fā)展，但這樣的競爭實際上違反了公司安定和協(xié)作的原則，會給公司帶來不可估量的后果。 激勵現(xiàn)狀由于混凝土公司屬于生產(chǎn)型企業(yè)，公司員工中80％的職工為普通操作工，屬體力勞動者，勞動強度較大。公司對生產(chǎn)員工的工資采取了固定工資制。但是，員工的忙閑不一，各個工序員工勞動強度區(qū)別越來越顯著。但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反應(yīng)員工之間勞動強度的區(qū)別。公司采取對所有員工不論崗位高低都以90／10的比例進行發(fā)放，這樣員工很難判斷出自己的業(yè)績對薪酬的影響有多大，容易形成干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)。無法區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上的差距，無法激勵他們創(chuàng)造出良好的業(yè)績，使員工缺乏工作動力和壓力。另外公司對員工福利的不重視，員工現(xiàn)在的福利除了政府規(guī)定的法定福利外，還沒有別的福利政策。還有，基本工資與績效工資比例失衡，使績效工資失去應(yīng)有的激勵作用。第3章 恒達商品混凝土有限公司人力資源管理問題的解決雖然公司是按照現(xiàn)代公司制度建立的，但其管理機制與市場經(jīng)濟的發(fā)展要求也還有不小的差距，管理上的混亂致使公司人才資源不能充分利用, 高科技人才難以引進, 決策信息傳遞不暢,員工的創(chuàng)新意識和工作積極性未能充分發(fā)揮, 先進管理模式和技術(shù)創(chuàng)新難以實施。因此, 要建立一個全新的現(xiàn)代公司制度。在公司內(nèi)部要建立權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制, 制定系統(tǒng)的規(guī)章制度, 明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé), 促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確行使其權(quán)力, 提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施、達到預(yù)定效果的措施, 在公司管理決策中貫徹權(quán)力制約原則[13]。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力、履行職責(zé)時, 由于一些非客觀因素的阻礙, 而未能達到預(yù)期效果。同時，在組織機構(gòu)的設(shè)立中, 公司應(yīng)將人力資源部的構(gòu)建放在突出地位, 成立專業(yè)化的管理部門, 配置專職的管理人員。而在專職人員配置中, 人力資源經(jīng)理的選拔最為重要, 作為人力資源經(jīng)理, 第一是對人事業(yè)務(wù)、政策熟悉。 第二是對公司人才戰(zhàn)略的考慮, 不僅僅要知道今天的需要, 而且能開發(fā)、培養(yǎng)公司未來發(fā)展需要的人才。 第三是能成為帶動變革的先鋒, 能督導(dǎo)公司文化、工作程序的改變[7]。人力資源部應(yīng)充分發(fā)揮其應(yīng)有職能,改變傳統(tǒng)人事管理只能充當(dāng)管檔案、核發(fā)工資、招聘員工的事務(wù)性工作角色, 要提高主動服務(wù)意識，要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴, 為業(yè)務(wù)部門帶來附加值,起到內(nèi)部顧問的角色。人才隊伍建設(shè)是推動公司發(fā)展提升企業(yè)核心競爭力的重要力量，因此企業(yè)必須要有一個完善的人才戰(zhàn)略，完整的人才規(guī)劃，以在新的市場競爭中處于有利地位。，并對人才的引進加以規(guī)劃公司在新的經(jīng)濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動, 關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變理念。一是樹立“人力資源是第一資源”的觀念。在經(jīng)濟全球化