【文章內(nèi)容簡介】 集團的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制經(jīng)營費用和管理費用預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計利潤表和資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合,構(gòu)成全面預(yù)算體系。 (二) 山東新華集團利潤全面預(yù)算管理制度 本制度的主要內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則七部分。預(yù)算分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。(三)介紹2000年以目標(biāo)利潤為起點的全面預(yù)算編制。，%。 銷售預(yù)算以棉紡廠為例說明，該廠產(chǎn)銷平衡，生產(chǎn)3個產(chǎn)品，全年滿負荷生產(chǎn)。(教材P114表73棉紡廠銷售預(yù)算表) 主要編制產(chǎn)品產(chǎn)量、庫存數(shù)量預(yù)算(表74)；直接材料成本預(yù)算(表75)；直接動力成本預(yù)算(表76)；直接人工預(yù)算(表77)。制造費用預(yù)算(表7表79)；單位產(chǎn)品成本預(yù)算(表710)。產(chǎn)品總成本預(yù)算(表711)。棉紡廠2000年產(chǎn)品產(chǎn)量、庫存量預(yù)算表棉紡廠2000年直接材料成本預(yù)算表棉紡廠2000年直接動力成本預(yù)算表棉紡廠2000年直接人工成本預(yù)算表棉紡廠2000年制造費用分配表棉紡廠2000年單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算表棉紡廠2000年產(chǎn)品總成本預(yù)算表 銷售費用預(yù)算(表712)；管理費用預(yù)算(表713)；綜合管理費預(yù)算(表714)。 分配銷售費用(表715)；分配管理費用(表716)；分配綜合管理費(表717)。 ⑴分廠利潤預(yù)算，棉紡廠利潤預(yù)算(表718)；現(xiàn)金流量預(yù)算表(表720)。 ⑵集團公司綜合預(yù)算，包括綜合性費用預(yù)算，集團總部費用預(yù)算，總務(wù)部費用預(yù)算，財務(wù)部費用預(yù)算，供應(yīng)部費用預(yù)算，人力資源部費用預(yù)算，新華集團綜合預(yù)算。 (包括分廠和部門預(yù)算執(zhí)行差異分析)四、理論分析 從新華集團運用全面預(yù)算管理取得的成績中，得到5點啟示： “人本”管理案例八 東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、教學(xué)目的與要求 掌握總公司結(jié)算中心及其下屬分支機構(gòu)與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流等交換過程，掌握企業(yè)結(jié)算和資金控制的相關(guān)制度規(guī)定。 東亞石化集團財務(wù)公司實施內(nèi)部結(jié)算中心的目的是什么？如何實施內(nèi)部結(jié)算？二、背景資料 (一) 政策背景 文件1《企業(yè)集團財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定》(中國人民銀行2000年11月7日發(fā)布銀[2000]341號文件)，文件規(guī)定：實行資金一體化管理的企業(yè)集團財務(wù)公司，具備下列條件之一者可申請開辦內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)： ；年營業(yè)收入60億元以上； ，由人民銀行總行或分行審批。文件2《中國工商銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算管理規(guī)定》(2001年) 文件2 分開戶處理、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算成員行的職責(zé)分工、收入款項的上劃、費用款項的劃撥和賬戶管理等 5 個方面的內(nèi)容。 實際上文件2 是文件1 內(nèi)部結(jié)算的具體操作方法。(二) 公司背景(見案例一華南石油化工股份有限公司，教材P6) 三、案例資料 (一)東亞石化集團公司及財務(wù)公司結(jié)算中心背景 東亞石化財務(wù)公司的母公司是東亞石化集團公司。東亞石化財務(wù)公司成立于1988年7月，經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)石化財務(wù)公司于1993年改制為有限責(zé)任公司，1997年增資擴股，目前資本金為15億元。 多年來由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)，煉化企業(yè)欠管道公司，管道公司欠油田企業(yè)的貨款形成債務(wù)鏈，應(yīng)收賬款居高不下，最高時達400多億元。 由于債務(wù)鏈的解決牽涉到三個不同的主管部門，其難度可想而知。 集中結(jié)算前企業(yè)自行到銀行多頭開戶，多頭貸款，資金分散，使用效率低，風(fēng)險最終轉(zhuǎn)嫁到總公司。開展內(nèi)部結(jié)算的另一個重要原因是集團公司重組和管理機構(gòu)變革要求集團公司對資金實行集中統(tǒng)一管理，開展內(nèi)部結(jié)算是改善內(nèi)部機制的要求。 第一階段是1998年之前，采取石化總公司與所屬企業(yè)的資金上交下?lián)?，石化總公司對外的資金支付結(jié)算。 第二階段是1998至1999年，主要是增加以清理企業(yè)間拖欠貨款為主的部分上下游企業(yè)間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算。 第三階段是1999年以后，以改善集團公司內(nèi)部經(jīng)營機制，強化內(nèi)部資源配置、整頓原油、成品油市場秩序、加強市場競爭力為目標(biāo)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算。 ⑴內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的開展加快企業(yè)貨款回籠，促進資金的周轉(zhuǎn)，企業(yè)應(yīng)收賬款大幅度下降。 ⑵內(nèi)部結(jié)算推動企業(yè)特別是省市石油公司資金集中管理機制的建立。⑶內(nèi)部結(jié)算促進了集團公司內(nèi)部經(jīng)營機制的改善。(二) 東亞石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式 結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)。各類企業(yè)主體下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 確定結(jié)算品種：主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。如原油購銷、成品油購銷、原料互供、物資裝備購銷、關(guān)聯(lián)交易等。 第一，四個統(tǒng)一：就是⑴統(tǒng)一結(jié)算軟件；⑵統(tǒng)一憑證格式；⑶統(tǒng)一票據(jù)傳遞；⑷統(tǒng)一結(jié)報表。第二，三項協(xié)議 ⑴內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議 ⑵結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議 ⑶匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議 第三，二級財務(wù)控制 ⑴財務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任 ⑵結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分 ⑶二級財務(wù)控制與管理機制財務(wù)公司總部對各財務(wù)分支機構(gòu)主要通過以下措施實施控制: ⑴明確限定分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 ⑵審查并批準(zhǔn)分支機構(gòu)的年度經(jīng)營計劃。 ⑶規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程。 ⑷對存貸款的管理。 ⑸對分支機構(gòu)頭寸的管理。 ⑹對各分支機構(gòu)信息的傳遞。 ⑺對各分支機構(gòu)獎懲考核。(三) 內(nèi)部結(jié)算的電算化系統(tǒng)運用模式在手工運作基礎(chǔ)上,該公司建立開發(fā)《東亞石化財務(wù)有限公司結(jié)算系統(tǒng)》軟件。（分兩期開發(fā)） （6個方面的具體內(nèi)容） ⑴確認功能 ⑵管理功能 ⑶查詢功能⑷業(yè)務(wù)處理功能四、理論分析 （一）資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果 對集權(quán)與分權(quán)的選擇、分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)集團管理的一個難點。 集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想。 （二）結(jié)算中心模式的特點傳統(tǒng)結(jié)算模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司結(jié)算中心模式。本案例采用財務(wù)公司結(jié)算中心模式。這種資金控制方式的主要特點：，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)； ，節(jié)約資金成本； ； (逐項審批和超權(quán)限審批)； ； ，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。(三) 對東亞石化集團公司結(jié)算模式的評價 、義務(wù)和責(zé)任的統(tǒng)一 、資金流和信息流的有序統(tǒng)一 (四) 結(jié)算中心模式面臨的問題和障礙 ，貸款分散 (五) 現(xiàn)實中實施結(jié)算中心的企業(yè)存在的問題： ，對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系的分(子公司)的集中和控制“一刀切”，集團的手伸多長不清楚。 。 ，僅按經(jīng)驗估計導(dǎo)致資金占用金額大、成本高 。 ，導(dǎo)致資金流、票據(jù)流和信息流脫節(jié)。、單機、內(nèi)部銀行網(wǎng)絡(luò)、外部銀行網(wǎng)絡(luò)的控制點差異掌握不準(zhǔn)，導(dǎo)致控制力度的偏差。(六) 建立結(jié)算中心模式下的內(nèi)部控制系統(tǒng)： （資金有效配置、控制資金風(fēng)險、監(jiān)督資金使用）。 （分(子)公司、財務(wù)分支機構(gòu)、總部結(jié)算中心）。 （組織機構(gòu)、定量、業(yè)務(wù)流程、會計核算、稽核、網(wǎng)絡(luò)）。 （手工、單機、內(nèi)部Intranet網(wǎng)絡(luò)和外部Intranet網(wǎng)絡(luò)） 案例九 凌波煉化公司目標(biāo)利潤管理一、教學(xué)目的與要求 通過本案例的學(xué)習(xí),應(yīng)理解影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素,掌握目標(biāo)利潤規(guī)劃的方法、目標(biāo)利潤分解的原理和目標(biāo)成本控制的方法。 凌波煉油化工股份有限公司為什么要進行目標(biāo)利潤管理？怎樣進行目標(biāo)利潤規(guī)劃和目標(biāo)利潤考核？二、背景資料 凌波煉油化工股份有限公司坐落在寧波市。該公司主要生產(chǎn)和銷售汽油、柴油、煤油、燃料油、中間石化產(chǎn)品、尿素、液化氣、瀝青及石油焦。該公司的前身是成立于1974年的浙江煉油廠，1994年6月23日注冊成立本公司。 本公司發(fā)售6億股H股于1994年12月2日在香港聯(lián)合交易所掛牌上市， 并發(fā)售2億美元可轉(zhuǎn)換債券于1994年12月19日在香港和英國同時上市。三、案例資料 (一) 優(yōu)化測算，統(tǒng)攬全局 凌波公司以財務(wù)管理為中心，以市場營銷為導(dǎo)向, 以成本控制為主線，以資金運作為手段，以利潤目標(biāo)為終點,在公司內(nèi)部形成以財務(wù)、計劃、生產(chǎn)、營銷 四位一體的重點信息管理網(wǎng)絡(luò)格局。進行利潤優(yōu)化測算時，采取三種方式： 1. 順序遞推法，就是根據(jù)預(yù)測的產(chǎn)品市場價格和成本水平， 來推算既定產(chǎn)銷方案的盈利能力。分五個步驟推算。，就是根據(jù)目標(biāo)利潤來推算既定產(chǎn)銷方案的原料和產(chǎn)品的保利點和保本點。 保本點x 0= a/(pb) 保利點x ′= (a+TP)/(pb) ，就是在上述測算方法的基礎(chǔ)上，對全年利潤進行滾動測算，每月結(jié)束后，根據(jù)該月的完成情況，對次月至年底的利潤進行測算,并按年、月、旬進行分解，以旬保月、以月保季、以季保年，從而推動全年目標(biāo)利潤穩(wěn)步實現(xiàn)。(二)強化經(jīng)濟活動分析，加強協(xié)調(diào)管理 首先凌波公司健全分析反饋制度,加強部門協(xié)同運行能力。計劃是龍頭,生產(chǎn)是創(chuàng)造效益的主力軍，銷售是市場和銷售實現(xiàn)的前沿陣地,而財務(wù)是利潤、成本、費用價值管理的中心,公司把這四個部門作為重點管理、科學(xué)協(xié)調(diào)運行,形成一個信息快速反饋系統(tǒng)。 其次凌波公司把經(jīng)濟活動分析與預(yù)測、控制結(jié)合起來,用數(shù)據(jù)來揭示各因素的影響程度，加強微觀管理。(三)深化控制，確保實現(xiàn)利潤目標(biāo) 對成本中心，凌波公司把重點放在“兩耗”(能耗、物耗)、“三率”(綜合商品率、輕油收率、加工損失率)、“五費”(管理費、財務(wù)費、單位加工費、修理費、招待費),進行分類分項管理。這是凌波公司對成本費用實施管理的特點。 ，%,，。四、理論分析 目標(biāo)利潤是企業(yè)在未來一定期間必須經(jīng)過努力能夠達到的利潤水平，它是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要組成部分。目標(biāo)利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)。 (一)目標(biāo)利潤規(guī)劃，講三個問題：⑴資本保值與增值目標(biāo)⑵市場競爭⑶資源配套程度⑷納稅約束⑸其他利益相關(guān)者的影響。 ⑴根據(jù)股東收益期望確定目標(biāo)利潤。主要方法有目標(biāo)資產(chǎn)收益率、目標(biāo)銷售利潤率或期望資本報酬率,但一般用目標(biāo)資產(chǎn)收益率來確定目標(biāo)利潤。 ⑵根據(jù)銷售預(yù)算確定目標(biāo)利潤 預(yù)期目標(biāo)利潤=預(yù)測銷售收入(預(yù)期單價預(yù)期變動成本)預(yù)期固定成本⑶對兩種結(jié)果進行綜合平衡目標(biāo)利潤分解，實際上是將企業(yè)整體目標(biāo)利潤細分為各部門責(zé)任利潤的過程。 ⑴當(dāng)各部門彼此業(yè)務(wù)不相關(guān)，并有一套完整的采購、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)臓I銷體系時，各部門目標(biāo)利潤依據(jù)各自資產(chǎn)占用額與企業(yè)總資產(chǎn)目標(biāo)收益率進行確定。計算公式在教材P166⑵當(dāng)各部門各具業(yè)務(wù)范疇，彼此存在密切的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，各部門目標(biāo)利潤需要通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行確定。如采用目標(biāo)成本加成法確定。(二)過程控制 目標(biāo)利潤的確定為企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益打下了基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于實施過程的控制。 ，主要是目標(biāo)單位變動成本的控制(包括單位變動生產(chǎn)成本、單位變動銷售費用和單位變動管理費用)和目標(biāo)固定成本控制(包括酌量性固定成本和約束性固定成本)。凌波公司重點是對“兩耗”、“三率”和“五費”的控制，進行分類分項管理。 ，是實現(xiàn)過程控制的前提和基礎(chǔ)。反饋的方式主要是定期書面報告制度、例會制度、臨時書面報告和臨時碰頭會等。(三)結(jié)果考評 結(jié)果考評是對計劃執(zhí)行情況和工作業(yè)績進行考察和審核，并按優(yōu)劣給與獎懲的管理活動，是目標(biāo)利潤管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié),也是下一個循環(huán)的起點?？荚u應(yīng)遵循可控性原則、總體優(yōu)化原則、公平公正原則、激勵原則等。 例 凌波公司現(xiàn)有總資產(chǎn)15億元，同行業(yè)平均資產(chǎn)收益率為8%，計算該公司的目標(biāo)利潤。 目標(biāo)利潤= 158% = 億元例 如果凌波公司的產(chǎn)品市場占有率30%為營銷目標(biāo)，即銷售量為500萬噸，預(yù)期單價為100元，單位變動成本為60元，根據(jù)銷售預(yù)算確定目標(biāo)利潤。 目標(biāo)利潤 = 500(10