【文章內(nèi)容簡介】 大多數(shù)民營企業(yè)家一樣，一個點子掀起一股熱情，一陣沖動投入一個產(chǎn)業(yè)，一步步踏入的正是產(chǎn)業(yè)多元化的泥潭。1995年春節(jié)張思民發(fā)現(xiàn)，深圳的大街上和商場里有了稀稀朗朗的人流。前些年每到春節(jié)全市人都走得干干凈凈，而今年，人們開始在深圳扎根，而深圳也似乎開始在越來越多闖深圳的人心里生根。然而海王的根在哪里？海王成長為一個真正的大企業(yè)的條件在哪里？隨著眼界的開闊，張思民還認識到，世界上幾乎所有的優(yōu)秀企業(yè)，都是在一個行業(yè)里做大做強、擁有核心競爭力之后，再進入相關行業(yè)；更多的企業(yè)甚至永遠只是在一口井里舀水吃。像金牡蠣這么好的東西，在國際上也是很領先的一個產(chǎn)業(yè)，為什么沒有把它的市場潛能充分發(fā)揮出來？實際上它的產(chǎn)值十億元也不止，二十億元也不止，為什么沒有做好？1995年春節(jié)后的第一次集團辦公會上，張思民自我檢討，痛陳形勢，宣布企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時期。然而對于一個在無數(shù)領域都已經(jīng)上路的企業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)首先面臨的是退卻而不是進攻。張思民將其比喻為：收縮戰(zhàn)線，收擾五指，再集中精力打出大醫(yī)藥的拳頭。話好說，事難做。收縮戰(zhàn)線第一段的目標，是把集團下屬四五十個公司精簡到十幾個，凡與醫(yī)藥行業(yè)無關的企業(yè)，關的關，賣的賣，轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)。這意味著，一夜之間，無數(shù)看上去前途光明的項目等待他簽發(fā)收手或者脫手令；三十多個創(chuàng)業(yè)元老，以及張思民從別處請來的親戚、朋友、人才面臨毫無準備的下崗或轉(zhuǎn)崗……從1995年開始，威風凜凜地拿著屠刀準備修剪海王大樹的張思民，骨子里心慈手軟，潛意識充滿人情大關?？车裟囊恢B著海王的筋和骨？合并哪一脈不連著自己的血和肉？實在下不了手，張思民干脆將屠刀交出去，任行政總監(jiān)揮刀亂砍。不料第一刀就捅了馬蜂窩，60輛車被砍掉40輛，從前的車主們大鬧集團總部，要求評評誰是有資格坐汽車的主？二次創(chuàng)業(yè)因此一拖就是一年。海王的改革為什么難？張思民的助手張立軍告訴記者，其難度不在別人，恰恰來自張思民內(nèi)心深處的抵抗，他太善良，心太軟，恩有余而威不足。緩慢的退卻開始影響進攻的速度，提出二次創(chuàng)業(yè)的張思民幾乎是立即就陷入了創(chuàng)業(yè)者陷阱。直到1996年底，海王大醫(yī)藥的拳頭也未能完整地打出去。越來越多的人開始著急。這一年生日，有人給張思民送來一把木質(zhì)的斧頭，暗示他要操起斧頭，大刀闊斧地過感情關；有人給他送來一本書，書里圈出一則羚羊的啟?quot。在弱肉強食的動物世界，面對猛獸的突然襲擊，羚羊群有時不得不犧牲一些伙伴，以換取整個團隊的安全……直到1997年初，一份集團財務狀況的報表遞到張思民手上，嚴峻的財務形勢才令張思民徹底下了決心。在集團生存的大善良和情義無價的小善良之間，張思民終于邁過了這道人生與成長的瓶頸。1997年，海王資金短缺的狀況更甚于1995年，它一方面來自退卻的成本，另一方面來自醫(yī)藥制造領域的基礎建設。1995年初，在張思民大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的思路下，海王集團開始興建海王工業(yè)城，到1997年建成投產(chǎn)，；幾乎同一時間，海王集團大規(guī)?；I建技術中心；1997年，張思民開始大醫(yī)藥領域的整合，將集團下屬的三家制藥公司整合為一家海王生物，刪繁就簡，逐步將人力、物力和財力資源進行有效配置。這幾項投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，另一方面卻也為集團下一步的發(fā)展奠定了生產(chǎn)、開發(fā)及體制上的基礎。所謂禍兮福之所依，這是張思民的一步險棋，然而后來的事實證明，險棋經(jīng)過轉(zhuǎn)化，變成了一步大好棋。1998年4月，海王技術中心被幾大部委認定為國家級技術開發(fā)中心，作為23級國家級技術中心之一，享受一系列優(yōu)惠政策，同時也標志著海王集團產(chǎn)品開發(fā)體系達到國內(nèi)領先水平。1998年6月，海王工業(yè)城順利通過國家GMP認證，成為國內(nèi)第58家獲得GMP認證的醫(yī)藥企業(yè)。這一步邁得至為關鍵，因為從1998年7月1日起，沒有獲得GMP認證的企業(yè)，今后將不再有申報新藥項目的資格。研發(fā)能力和生產(chǎn)能力就是我們最大的生產(chǎn)力！張思民以此為基礎，向深圳市政府申請上市指標，竟然意外地入了圍。1998年12月18日，海王生物在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以生物冠名的熱門概念股。在中國股市連續(xù)數(shù)周下滑，行情低迷的情況下，股民對海王生物的熱情，反映了市場對海王行業(yè)定位的評價和信心。 經(jīng)此一役，海王集團基本進入資本運作的良性循環(huán)。尋找木桶的缺口確立大醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向后，張思民決心從喧囂中平靜下來。但很快他又痛苦地發(fā)現(xiàn)，公司名下的保健品及藥品品種寥寥可數(shù)，尤其當海王工業(yè)城建成投產(chǎn)后，如此少的生產(chǎn)品種和產(chǎn)量完全喂不飽現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，資源閑置則意味著虧損難免。他開始重操舊業(yè)，率領一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發(fā)上。一段時間下來，海王集團不斷將新藥推向市場，但市場的銷量卻不見增長；原以為生出十個孩子來總有幾個會有出息，不料放眼望去，孩子們個個營養(yǎng)不良，人人奄奄一息。如何提升企業(yè)的核心競爭能力？1999年張思民接觸到一個木桶理論：企業(yè)的競爭力好比一只木桶，木桶能裝多少水，并不取決于最長的一塊木板有多高，而是取決于最短的一塊木板有多矮。海王的長木板在哪里？首先是海王工業(yè)城的生產(chǎn)能力；其次是由上市產(chǎn)生的資金配置能力；再其次是新藥研發(fā)能力；最后是由海王從業(yè)多年所培育的人才生態(tài)環(huán)境。然而張思民發(fā)現(xiàn)所有的長木板均擋不住一塊短木板所產(chǎn)生的流失，即市場營銷能力。倒退七八年時間，海王曾是中國醫(yī)藥營銷領域的一支領軍團