【正文】 那匹橫空出世的奔馬正是古希臘神話中的海神波賽冬。今年6月20日，葉茂中和海王廣告公司老總高錦民前往西安參加海王金樽西部招商會，會后順勢跑遍了西安的各大藥房。對于市場中長期前景，張思民認為：現(xiàn)階段當(dāng)大家上市的藥品都差不多時，那么誰的市場做得好，誰就進入快車道；而將來隨著市場競爭的規(guī)范化，企業(yè)做市場的能力七七八八之后，比的就是研發(fā)能力；如果你十年八年弄不出一個具有世界級影響的新藥，就沒救了。海王借此機會大規(guī)模購買，折扣極低，幾乎打折至別人一半的價格，做市場的成本大大降低。原因有三：第一，秦池、愛多在當(dāng)年廣告大鳴大放的時候，并沒有進行明確的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，而海王已經(jīng)不同。在北京，他專程拜會了中央電視臺一位負責(zé)人，開口就要認購一年近一個億的廣告，其架勢形同愛多再生，秦池生現(xiàn)；緊接著海王廣告公司總經(jīng)理高錦民頻頻出現(xiàn)在國內(nèi)十多個衛(wèi)視臺的廣告部，海王廣告迅速達到每天三百多次的投放量。他要求每一個海王人，哪怕是生產(chǎn)線上的一名工人，圍繞著市場啟動，也要時刻講究效率，動起來，跑起來，瘋起來。多年前張思民踩著搖搖欲墜的資本鋼絲，在一個又一個項目上睹著自己的未來時，他曾經(jīng)告訴過媒體記者：對于一個企業(yè)家來說，如果不能在自己的競技場掀起波瀾，他的生命還會有什么意義？然而自己掀起的波瀾差點打翻了自己的行船。2001年春節(jié)，海王的第一個喬丹海王銀得菲的廣告，開始高密度地轟炸全中國人的神經(jīng)。市場營銷向來是品牌戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略兩條腿走路。統(tǒng)一運動，不僅產(chǎn)品、包裝、傳播、推廣……各營銷環(huán)節(jié)一系列品牌行為要圍繞同一主題展開，而且1年、2年……10年、20年也要堅持同一個主題，同一種風(fēng)格。好比一個醫(yī)生告訴病人，為了你的健康，你應(yīng)該早睡早起鍛煉身體，大多數(shù)人會聽過就忘了，但張思民絕對會第二天起來跑步；其次他在企業(yè)中威望很高，導(dǎo)致企業(yè)的行動力很強。一方面葉茂中在進行的品牌規(guī)劃和營銷策劃，首先需要對企業(yè)方方面面的特殊性有詳盡了解；另一方面張思民聞過則喜，見知必求，兩個月內(nèi)，他對新時期營銷理論與方法的更迭，市場環(huán)境與潮流的變遷，開始有了一個漸漸宏觀的視野。葉茂中進駐海王，兩個月后拿出了品牌診斷書，一開頭就直指東家的軟肋：（1） 多年來海王的營銷體系堅持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥的推廣；而處方藥的特征則決定了它更重視專業(yè)名稱，不太考慮一個統(tǒng)一的品牌，因此海王集團數(shù)十個處方藥產(chǎn)品，竟取了數(shù)十個不同的名稱；這些年也從沒有精心地打造一個品牌，而是匆匆地推出一個接一個的新產(chǎn)品。張思民在集團慶功會上講話，告訴自己的同事們，……迂回前進往往是直搗黃龍的最簡潔方法。時間緊迫，海王人發(fā)卻發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)有點像北京的心靈蘿卜，一幫人在內(nèi)部憋足了勁想發(fā)育，而外在市場表現(xiàn)始終如漏氣的皮球，怎么拍也彈不起來；肚子里的技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和財務(wù)支持能力都紅透了，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。隨著時間的推移，張思民還發(fā)現(xiàn)，在集團所確立的大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方向，一些日益清晰的外部因素也開始給企業(yè)發(fā)展帶來無形的壓力。所有的策略都大獲成功，海王金牡蠣的勢頭直逼醫(yī)藥保健品龍頭老大太陽神，銷售額迅速突破1億元；幾年之后，隨著新產(chǎn)品的開發(fā)投入，海王集團醫(yī)藥保健品銷售額超過兩億元。然而張思民發(fā)現(xiàn)所有的長木板均擋不住一塊短木板所產(chǎn)生的流失，即市場營銷能力。他開始重操舊業(yè)，率領(lǐng)一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發(fā)上。在中國股市連續(xù)數(shù)周下滑，行情低迷的情況下，股民對海王生物的熱情，反映了市場對海王行業(yè)定位的評價和信心。1998年6月，海王工業(yè)城順利通過國家GMP認證，成為國內(nèi)第58家獲得GMP認證的醫(yī)藥企業(yè)。1995年初，在張思民大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的思路下，海王集團開始興建海王工業(yè)城，到1997年建成投產(chǎn)，；幾乎同一時間，海王集團大規(guī)?；I建技術(shù)中心；1997年，張思民開始大醫(yī)藥領(lǐng)域的整合，將集團下屬的三家制藥公司整合為一家海王生物，刪繁就簡，逐步將人力、物力和財力資源進行有效配置。這一年生日，有人給張思民送來一把木質(zhì)的斧頭，暗示他要操起斧頭，大刀闊斧地過感情關(guān)；有人給他送來一本書，書里圈出一則羚羊的啟?quot。海王的改革為什么難？張思民的助手張立軍告訴記者，其難度不在別人，恰恰來自張思民內(nèi)心深處的抵抗，他太善良，心太軟，恩有余而威不足。收縮戰(zhàn)線第一段的目標，是把集團下屬四五十個公司精簡到十幾個，凡與醫(yī)藥行業(yè)無關(guān)的企業(yè)，關(guān)的關(guān)，賣的賣，轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)。像金牡蠣這么好的東西，在國際上也是很領(lǐng)先的一個產(chǎn)業(yè)，為什么沒有把它的市場潛能充分發(fā)揮出來？實際上它的產(chǎn)值十億元也不止，二十億元也不止，為什么沒有做好？1995年春節(jié)后的第一次集團辦公會上，張思民自我檢討，痛陳形勢，宣布企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時期。張思民和當(dāng)時大多數(shù)民營企業(yè)家一樣，一個點子掀起一股熱情，一陣沖動投入一個產(chǎn)業(yè)，一步步踏入的正是產(chǎn)業(yè)多元化的泥潭。1998年12月18日，海王生物在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以生物冠名的熱門概念股。1998年4月，海王技術(shù)中心被幾大部委認定為國家級技術(shù)開發(fā)中心，作為23級國家級技術(shù)中心之一，享受一系列優(yōu)惠政策，同時也標志著海王集團產(chǎn)品開發(fā)體系達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。1997年，海王資金短缺的狀況更甚于1995年，它一方面來自退卻的成本，另一方面來自醫(yī)藥制造領(lǐng)域的基礎(chǔ)建設(shè)。越來越多的人開始著急。不料第一刀就捅了馬蜂窩，60輛車被砍掉40輛，從