案例6娃哈哈與樂百氏：中國(guó)飲料市場(chǎng)的(編輯修改稿)
2025-05-21 22:38 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，不僅加強(qiáng)了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力，從而達(dá)到布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制竄貨等?，F(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開拓能力。廠商達(dá)成了共識(shí)：市場(chǎng)是大家的，品牌是共有的，利益是共同的。娃哈哈的通路戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。娃哈哈1000多人的銷售隊(duì)伍完成80億的銷售額，有人稱娃哈哈是中國(guó)通路做得最成功的企業(yè)。（二）娃哈哈的品牌策略品牌的基礎(chǔ)是市場(chǎng)銷售，市場(chǎng)銷售的動(dòng)力主要靠：渠道通路上的推力和廣告?zhèn)鞑ド系睦?。娃哈哈一貫注重廣告投入，堅(jiān)持廣告策略的經(jīng)濟(jì)有效、喜聞樂見、品牌個(gè)性。叫好不叫賣、華而不實(shí)的廣告娃哈哈堅(jiān)決不采用；娃哈哈純凈水是公認(rèn)的全國(guó)第一品牌，銷量占全國(guó)瓶裝飲用水的47％，從1996年娃哈哈純凈水面市時(shí)當(dāng)紅歌星景崗山“我的眼里只有你”，至1998年毛寧的“心中只有你”再到1999年王力宏的“愛你等于愛自己”，娃哈哈堅(jiān)持運(yùn)用中國(guó)老百姓喜聞樂見的明星歌曲廣告策略，“健康、青春、活力、純凈”這一品牌核心內(nèi)涵日益凸顯出來(lái)，在消費(fèi)者心中區(qū)別于其它眾多品牌?！敖】悼鞓贰笔峭薰俗巫我郧?，努力塑的品牌個(gè)性。娃哈哈一直在努力加強(qiáng)與消費(fèi)者的情感溝通，娃哈哈在產(chǎn)品、品牌戰(zhàn)略上的中國(guó)特色，成功地塑造了娃哈哈品牌：“中國(guó)的、親切的、健康的”象征，非常品牌：“健康的、快樂的、時(shí)尚的”象征，因?yàn)樗∪缙浞值伢w現(xiàn)中國(guó)大眾的消費(fèi)需求，它與消費(fèi)者貼得很近。這就是娃哈哈產(chǎn)品、品牌生命力的根本。（三）娃哈哈的經(jīng)營(yíng)管理娃哈哈堅(jiān)持一切為市場(chǎng)服務(wù)，一切信息來(lái)源于市場(chǎng)。只有充分掌握市場(chǎng)的第一手資料，才能對(duì)市場(chǎng)的反映做出準(zhǔn)確的決策。宗慶后一直堅(jiān)持花1/3以上的時(shí)間跑市場(chǎng)，用敏銳的市場(chǎng)感覺去把握千變?nèi)f化的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。娃哈哈的培訓(xùn)體系是一切從實(shí)際出發(fā)，不講形式。在企業(yè)文化和企業(yè)精神方面，主要是通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以身作則的傳幫帶，使全體員工形成一種務(wù)實(shí)、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)向上的好風(fēng)氣。在營(yíng)銷思想和方法方面，主要是通過銷售通報(bào)，平均二三天一份，內(nèi)容涵蓋從銷售政策到營(yíng)銷理論，從批評(píng)、表?yè)P(yáng)到方法傳授，內(nèi)容全面、方法實(shí)用、學(xué)習(xí)方便，同時(shí)節(jié)省費(fèi)用。同樣，娃哈哈沒有依據(jù)常規(guī)的現(xiàn)代管理理念來(lái)創(chuàng)立“市場(chǎng)部”或“營(yíng)銷策略中心”，而是采用了簡(jiǎn)單的市場(chǎng)督導(dǎo)機(jī)制，來(lái)替代了這些程序復(fù)雜、機(jī)構(gòu)龐大的組織功能。吳曉波先生把娃哈哈的營(yíng)銷模式歸納如下：★縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。第一個(gè)階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。第二個(gè)階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。到了１９９６年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國(guó)品牌也開始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。第三階段：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端?！锲溥\(yùn)作模式是：每年開始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，
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