案例6娃哈哈與樂百氏：中國飲料市場的(編輯修改稿)
2025-05-21 22:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務(wù)意識、順價銷售、控制竄貨等。現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費者見面。與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。廠商達成了共識：市場是大家的，品牌是共有的，利益是共同的。娃哈哈的通路戰(zhàn)略是：永遠堅持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。娃哈哈1000多人的銷售隊伍完成80億的銷售額，有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業(yè)。（二）娃哈哈的品牌策略品牌的基礎(chǔ)是市場銷售，市場銷售的動力主要靠：渠道通路上的推力和廣告?zhèn)鞑ド系睦ΑＭ薰回炞⒅貜V告投入，堅持廣告策略的經(jīng)濟有效、喜聞樂見、品牌個性。叫好不叫賣、華而不實的廣告娃哈哈堅決不采用；娃哈哈純凈水是公認(rèn)的全國第一品牌，銷量占全國瓶裝飲用水的47％，從1996年娃哈哈純凈水面市時當(dāng)紅歌星景崗山“我的眼里只有你”，至1998年毛寧的“心中只有你”再到1999年王力宏的“愛你等于愛自己”，娃哈哈堅持運用中國老百姓喜聞樂見的明星歌曲廣告策略，“健康、青春、活力、純凈”這一品牌核心內(nèi)涵日益凸顯出來，在消費者心中區(qū)別于其它眾多品牌。“健康快樂”是娃哈哈人孜孜以求，努力塑的品牌個性。娃哈哈一直在努力加強與消費者的情感溝通，娃哈哈在產(chǎn)品、品牌戰(zhàn)略上的中國特色，成功地塑造了娃哈哈品牌：“中國的、親切的、健康的”象征，非常品牌：“健康的、快樂的、時尚的”象征，因為它恰如其分地體現(xiàn)中國大眾的消費需求，它與消費者貼得很近。這就是娃哈哈產(chǎn)品、品牌生命力的根本。（三）娃哈哈的經(jīng)營管理娃哈哈堅持一切為市場服務(wù)，一切信息來源于市場。只有充分掌握市場的第一手資料，才能對市場的反映做出準(zhǔn)確的決策。宗慶后一直堅持花1/3以上的時間跑市場，用敏銳的市場感覺去把握千變?nèi)f化的市場動態(tài)。娃哈哈的培訓(xùn)體系是一切從實際出發(fā)，不講形式。在企業(yè)文化和企業(yè)精神方面，主要是通過各級領(lǐng)導(dǎo)以身作則的傳幫帶，使全體員工形成一種務(wù)實、敬業(yè)、團結(jié)向上的好風(fēng)氣。在營銷思想和方法方面，主要是通過銷售通報，平均二三天一份，內(nèi)容涵蓋從銷售政策到營銷理論，從批評、表揚到方法傳授，內(nèi)容全面、方法實用、學(xué)習(xí)方便，同時節(jié)省費用。同樣，娃哈哈沒有依據(jù)常規(guī)的現(xiàn)代管理理念來創(chuàng)立“市場部”或“營銷策略中心”，而是采用了簡單的市場督導(dǎo)機制，來替代了這些程序復(fù)雜、機構(gòu)龐大的組織功能。吳曉波先生把娃哈哈的營銷模式歸納如下：★縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個不同的階段。第一個階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進行推廣。第二個階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。第三階段：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。★其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，
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