可口可樂品牌管理(編輯修改稿)
2025-05-16 03:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 不管哪個城市申辦成功，可口可樂對奧運支持的全球策劃在這之前就已經(jīng)確定，也就是說，當時無論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。 對金罐銷售案，專家也給予了較高的肯定。奧運商機盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運會的贊助商，對此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應是可以預期的。符合一個跨國公司的做派，可口可樂宣傳重點放在了與中國人民共賀申奧成功的企業(yè)形象上，而不增加銷售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風，積極快速同時穩(wěn)妥，但實行起來卻需要資金實力，良好的營銷網(wǎng)絡以及平時嚴格的管理，這一點是其他企業(yè)不容易仿效的?！ 】煽诳蓸放c奧運會的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂就成為奧運會的全球贊助商，熟悉這個領域的商家都很清楚，奧運會全球贊助商的投入多，每個公司約2500～4000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術服務。這些商業(yè)伙伴對奧運會巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標識產(chǎn)品的專營權。商家可得到以下回報： ?、倭己玫墓娦蜗?；②奧運會期間的款待；③廣告與促銷機會，奧運會電視轉播中的廣告優(yōu)先權；④網(wǎng)點經(jīng)營權、櫥窗機會；⑤隱性的營銷保護；⑥知名度?！ W運會也歷來是飲料公司的狂歡節(jié)?？煽诳蓸放c另一飲料巨頭百事可樂歷來是競爭對頭，每一次奧運會兩家的競爭都比金牌爭奪更激烈。1980年莫斯科奧運會上，百事可樂下大本錢占了上風，結果打開了原蘇聯(lián)的市場?？煽诳蓸穼Υ斯⒐⒂趹眩l(fā)誓在此屆奧運會上報仇。為此，可口可樂一下子將報價提高到1300萬美元，是底價的3倍。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨家贊助商?！ ∈芸煽诳蓸非嗖A的還有另一項全球性體育活動足球。自1930年第一屆世界錦標賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史?？煽诳蓸分С秩澜缑恳粋€層次的足球，從基層的計劃到代表最高水平的國際賽事世界杯。 1974年以來可口可樂公司一直與國際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系。可口可樂與國際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一。可口可樂公司與所有六個洲際足聯(lián)都有聯(lián)系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯(lián)的重大比賽。 可口可樂不僅是贊助商，而且是足球運動的推動者，可口可樂在世界各地開展了大量發(fā)展足球運動的基礎工作，例如在亞洲，可口可樂臨門一腳的教練培訓計劃已舉辦了十多年，其目的就是培養(yǎng)青少年足球教練和青年球員的比賽技術。目前，整個亞洲已有500多支足球隊參加了這項培訓?！ 《鴥H在中國，可口可樂與中國足球的結緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國足協(xié)和可口可樂（中國）飲料有限公司在北京聯(lián)合宣布，在今后的兩年中，可口可樂將全面贊助中國所有級別的國家足球隊，包括各年齡段的國少隊、國奧隊、男女國家隊等?？煽诳蓸泛椭袊銋f(xié)的這次合作，標志著在中國足球的歷史上，第一次由一家全球性企業(yè)全面支持各級國家隊的建設，使各級國家隊有了統(tǒng)一的形象標識，而可口可樂此舉恐怕是基于對中國球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現(xiàn)在球迷眼中，更為自身贏得親和力。 許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊回京，作為中國之隊合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設宴慶賀中國隊期待已久的勝利，并由中國業(yè)務總經(jīng)理戴翰北先生向中國足協(xié)專職副主席南勇贈送300萬元的獎金支票，率先褒獎為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊員及中國足協(xié)管理人員。從會上成群的記者圍擠到會后各大小報刊連篇累牘的報道就可以看出，這場活動給可口可樂帶來的良性公關效果要遠遠超過300萬元，包括前段時間對北京成功申奧的贊助在內(nèi)，可口可樂對中國體育事業(yè)的支持為自己贏得相當高的美譽度?！ 〈送?，各市的可口可樂裝瓶廠也聯(lián)合本地足協(xié)、教委及體委，舉辦可口可樂杯大、中、小學生足球賽，深入開展足球從娃娃抓起的活動，同時也把自己的Logo從娃娃時代灌輸?shù)竭@些未來的中國消費者心中。據(jù)說，2001年可口可樂再各地共舉辦了數(shù)千場學生足球賽，共有近十萬名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國的大中小學生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費者，恐怕大家都是心知肚明的?！ 目煽诳蓸穼w育運動的熱心上，我們的企業(yè)也許該盡快改變贊助是慈善事業(yè)、贊助是買廣告或買冠名等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂那樣，把對體育事業(yè)的支持納入企業(yè)運營的整體規(guī)劃中，成為品牌經(jīng)營的高效決策?！ ∑放平?jīng)營策略之二本土化戰(zhàn)略 一位美國的經(jīng)濟專家指出，美國公司海外業(yè)務的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負責國際業(yè)務的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明任何成功的營銷經(jīng)驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化?！ 】梢哉f，如今的可口可樂已經(jīng)成為了一種全球性的文化標志，但是在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂公司的廣告口號是無法抓住好種感覺(Can＇tbeatthatfeeling)，在日本改為我感受可樂(Ifeelcola)，在意大利改為獨一無二的感受(Uniquesensation)，在智利又改成了生活的感覺(Thefeelingoflife)，廣告信息始終反映著當?shù)氐奈幕?，在不同時期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情
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