【文章內容簡介】 部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現象。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據需要設立智囊機構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線主管與參謀人員的關系 組織集權與分權的關系 主管與下屬的授權關系第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增加。特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：根據人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。三、人力資本管理與人力資源管理的關系：與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員—董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內容：企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團內部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內容：人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價值計量人力資本投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理的特點：企業(yè)集團人力資本的整合與協同效應集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制以母子公司之間的人力資本管理為重點人力資本管理具有多種層次結構七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢人力資本可以在企業(yè)集團內部轉移實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：１、適度合理２、集權與分權相結合３、權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：雙向規(guī)劃過程并列關聯過程單獨制定過程 又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現程度。九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：統一認識階段戰(zhàn)略的計劃階段戰(zhàn)略實施的階段控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行變革型 特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題合作型 該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。文化型 這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源分配第二章招聘與配置勝任特征的概念 P88 指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質。勝任特征的定義有以下幾層含義： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現的能力。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機 P88圖勝任特征模型的概念 是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式崗位勝任特征的分類 P90 A、按情境不同，分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征 B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征 C、按內涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征特征名稱任務具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內部勝任特征低高高標準技術勝任特征高低低行業(yè)技術勝任特征高非高特殊技術勝任特征高高高 D、按區(qū)分標準的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結構形式的不同，分為指標集合式模型和結構方程式模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經營目標相聯系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘 崗位勝任特征的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點 崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作 基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系（三）培訓開發(fā) 意義：使培訓工作更具有系統性、科學性、規(guī)范性和實用性。 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特任模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表21 （一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。 （二）選取效標分析樣本 （三）獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。 （四）建立崗位勝任特征模型 A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現等內容進行深入討論。 B、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。 （五）驗證崗位勝任特征驗證。 驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法訪談的內容主要包括三個部分： （1）被訪者的基本資料（2）被訪談者列舉自己件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談者的綜合評價崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試1沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤 簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經濟實用的特點。1瑞士榮格學派心理學家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。1沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，特別是針對高層管理人員的培訓 沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統籌、預測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。1沙盤推演測評法的特點 場景能激發(fā)被試的興趣 被試之間可以實現互動 直觀展示被試的真實水平 能使被試獲得身臨其境的體驗 能考察被試的綜合能力1沙盤推演測評法的操作過程： 被試熱身 考官初步講解 熟悉游戲規(guī)則 實戰(zhàn)模擬 階段小結 決戰(zhàn)勝負 評價階段1公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。1公文筐測試的特點公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現有管理人員或甄選出新的管理人員。考察被試者計劃、組織、協調、溝通、預測、決策能力等公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通力 B、業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務公文筐測試對評分者的要求較高考察內容范圍十分廣泛情境性強公文筐還存在著以下不足:顯著缺點是評分比較困難不夠經濟被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大1試題的設計程序公文筐測試的一項重要內容是試題的設計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析 B、文件設計 C、確定評分標準1公文筐測試的具體操作步驟應用公文筐時，應注題以下問題A、被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義2心理測試及相關概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。從內容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標準的紙筆測試系統包括客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數據，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試2人格特征與形成人格也即個性，除能力以外部分總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質、價值觀、人際關系等，也可以說是與社會行為有關的心理特質的總和。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一個性具有以下四個基本特征：獨特性 一致性 穩(wěn)定性 特征性人的個性主要取決于三個因素：即遺傳因素、重大生活經歷和環(huán)境因素2能