【文章內(nèi)容簡介】 實踐允許的范圍內(nèi)，增加管轄人數(shù)，不會降低有效性，當(dāng)當(dāng)嘗過這個限度時，管理效率將素質(zhì)下降，此時就必須增加一個管理層次，這樣，可以通過委派工作給下一級管理者而減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度達(dá)，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員 缺點：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難：優(yōu)點：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級容易協(xié)調(diào)的特點 缺點：管理層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也極具增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備與開支，所消耗的時間和精力也自然增多。管理層次增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣子。管理層增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，容易造成一個單位整體性的破裂。同時由于監(jiān)管嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性和創(chuàng)造性： 型及方法 ：法國管理顧問格拉邱斯納在1933年發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關(guān)系后提出一個數(shù)學(xué)模型，用來計算任何管理寬度下存在的人際關(guān)系數(shù)：格拉丘納斯理論去分了三種類型的上下級關(guān)系： 在下級彼此打交道的時候：按人數(shù)、時間、職能、產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)對象、設(shè)備、其他（例如：市場行銷渠道、字母等）來劃分：力求足少 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性 確保目標(biāo)的實現(xiàn) 指派平衡 檢查部門分設(shè)、優(yōu)點和缺點：特點： ，即一個人，一個頭 ，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰想他報告。責(zé)任和職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，素有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。而當(dāng)這位全能的管理者離職時，很難找到一個具有全面知識和技能的人去替代它。此外，每個部門基本上之關(guān)心笨部門的工作，部門間協(xié)調(diào)差：集中政策，分散經(jīng)營。也就是集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理：優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng) 缺點：穩(wěn)定性差，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個人意見不一致是，就會是他們的工作無所適從第九章 組織中的職權(quán)配置：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而只能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。在管理工作中，應(yīng)處理好著三種職權(quán)之間的關(guān)系：其一要限制職能職權(quán)的使用范圍。職能職權(quán)的使用長限于解決“如何做”、“何時做”等方面的問題。如果擴(kuò)大到在哪里做、誰來做、做什么燈方面的問題時，就會去掉直線主觀的工作。其二要限制即被。職能職權(quán)不應(yīng)越過上級下屬的第一級，例如財務(wù)科長或人事科長不應(yīng)越過車間主任等。職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級：，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果 、成果要求和職權(quán)的義務(wù)：組織中有時會出現(xiàn)職權(quán)分裂的情況。當(dāng)解決一個問題或作出一項根據(jù)必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能使顯示，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)時分裂的： 誤 ： 的簡繁 ：，中下層只有日常的決策權(quán)限 ： ，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為上限 ，有一定的財務(wù)支配權(quán)： 的規(guī)模 運的分散化 ：、遠(yuǎn)景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，的構(gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置： 重要途徑 性化的考核評價制度： ： ：只有在處理設(shè)計權(quán)限爭論時才顯示采用委員會管理的效果。但是，目前國內(nèi)外一些組織都存在另一種趨勢，就是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層逐漸該筆愛你過去個人管理的做法，而實行委員會管理。這種變化的產(chǎn)生，主要是組織規(guī)模日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層的工作非常繁重，及時把工作安排的井井有條，并進(jìn)行了授權(quán)，其工作兩頁不是一二個人的時間與精力所能應(yīng)付的，在加上組織環(huán)境變化的速度越累越快，進(jìn)行管理所需要的知識越來越高深，所以必須借助多方面的能力，集思廣益，實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能做出最好的決策： 第十章 組織變革：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化入經(jīng)濟(jì)體制的改革，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國民環(huán)境保護(hù)意識的提高等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。組織內(nèi)部條件的變化入組織自身的成長，技術(shù)條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等：管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；對技術(shù)的變革包括對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革則是對員工的態(tài)度、期望、人之和行為的改變：組織變革不可避免地會受到人們的地址和反對。這種地址或反對的原因一般來自三個方面，即：對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益：： ，他們的需要時什么 ，你需要什么 5糾正過程中的錯誤、杜絕無用功 、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行： 第十一章 人員配備工作概述：（組織目標(biāo)的確立為明確了工作方向，組織結(jié)構(gòu)的簡歷為組織提供了實現(xiàn)目標(biāo)的條件。但是，要真正實現(xiàn)組織目標(biāo)，還要靠組織中最重要的因素—人） （人員配備的另一個重要體現(xiàn)在，在復(fù)雜多變的環(huán)境中為從事組織活動所需要的管理者作好準(zhǔn)備。）：：是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證：組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的權(quán)責(zé)利相一致：組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭：管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益：任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培養(yǎng)第十二章 管理人員的選聘、考評和培訓(xùn)：：優(yōu)點：，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作 ，能較快地勝任工作 ，努力充實提高本身的知識和技能、 ，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒 ，并可判斷其效益如何 缺點： ，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況 。因為組織成員習(xí)慣了一脈相承的做法，不易帶來新的觀念：優(yōu)點： ，并有可能招聘到第一流的人才 。給組織帶來新的觀念 ，避免造成因妒忌心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié) 缺點： ，不容易對應(yīng)聘者做出客觀貧家，有時會造成很大的失望 ，需要有一個熟悉的過程 ，則從外招聘會會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心： ，并且具有伯樂式的慧眼 ： ：：考試法、成績記錄法、對比法、自我考評法：自我考評、上級考評、群眾考評：政治思想教育、業(yè)務(wù)知識、管理能力：理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、在副職上培訓(xùn)、集體研討會、參觀考察、輔導(dǎo)、美國企業(yè)的培訓(xùn)方法（教授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學(xué)習(xí)、參觀、進(jìn)行函授教育、職務(wù)輪換、進(jìn)修）： 第十三章 領(lǐng)導(dǎo)工作概述：就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動、保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)：正式權(quán)利又稱之為權(quán)利。之為權(quán)利又分為獎賞權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)利和合法權(quán)利。獎賞權(quán)利是通過基于別人期望得到的東西來影響他們行為的能力，例如主管人員向下屬做出承諾：如果下屬工作表現(xiàn)好或者完成規(guī)定的工作目標(biāo)便可以獲得額外獎金等。牽制權(quán)利是通過懲罰來影響別人的行為的能力，許多之為都授予主管人員出發(fā)下屬的權(quán)限。合法的權(quán)利是指一般人都認(rèn)為主管人員有權(quán)命令或只是下屬的工作，合法的權(quán)利便是主管人員利用下屬的這種信任來影響他們的能力：要的知識、經(jīng)驗或消息來影響別人行為的能力，例如他人會對擁有專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗的人的建議言聽計從等。榜樣的權(quán)利是指利用別人對自己的認(rèn)同而影響他們行為的能力：、協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo) ：：一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。：提倡職工擦浴管理，認(rèn)為有效的管理者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。管理方法1為“利用的——命令的”的方法 管理方法2為“溫和——命令式的”方法 管理方法3“商議式的”方法 管理方法4“集體參與的”方法 ：吧領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體制和體諒兩個層面或因素。體制是指組織設(shè)計、明確責(zé)權(quán)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交待任務(wù)的方式等，體諒是指建立因素的具體組合，就又四種領(lǐng)導(dǎo)行為，即高度體諒低度體制、高度體諒高度體制、低度體諒低度體制，低度體諒高度體制：費德勒提出的隨機(jī)質(zhì)宜理論意味領(lǐng)導(dǎo)是一種過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者十佳影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。對領(lǐng)導(dǎo)者工作最有影響的三個