【文章內(nèi)容簡介】 能力說」（Core Competence ）以專長產(chǎn)品聚焦（Focus）為中心點(diǎn)，排除非核心業(yè)務(wù)之拖累。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾經(jīng)「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」%，「需重新修正」%。422.「公司重組術(shù)」（Corporate Restructuring）% 「公司重組術(shù)」是指公司傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)鬆散，跟不上環(huán)境與競爭的變化挑戰(zhàn)，所以必須從董事會開始重新改變組織結(jié)構(gòu)?！钢亟M術(shù)」常與「瘦身術(shù)」一起走。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」%，而有23%「需重新修正」。423.「製程改造術(shù)」（ ReEngineering）% 為了提高生產(chǎn)力及成本競爭力產(chǎn)品、製程及設(shè)備安排之重新改造設(shè)計(jì)（ReEngineering）是1980年代工廠管理的創(chuàng)新策略，和規(guī)模瘦身術(shù)（Downsizing），組織重組再造術(shù)（Restructuring）都是198090年代美國企業(yè)急追日本企業(yè)高生產(chǎn)力的重要策略。%「聽過」此策略，%「瞭解」其意義，%「使用」過，%「自行設(shè)計(jì)」，%認(rèn)為使用「成功」，也有23%認(rèn)為「需重新修正」。424.「組織扁平化」（FlatOrganization）% 配合「組織改造」及「電子信箱」之風(fēng)行，組織層次「扁平化」也是提高公司決策效率及提高士氣的重要措施。%「聽過」此策略，%「瞭解」其意義，%「使用」，%「自行設(shè)計(jì)」，%認(rèn)為使用「成功」，%認(rèn)為「需重新修正」。425.「財(cái)務(wù)投資分散配置」（Portfolio Management）% 「財(cái)務(wù)投資分散配置」 （Portfolio Management）是財(cái)務(wù)投資管理的典範(fàn)策略，用以分散風(fēng)險(xiǎn)及穩(wěn)定收益。臺灣高階主管「聽過」%，%「瞭解」其意義，%「使用」過，%「自行設(shè)計(jì)」，%認(rèn)為使用「成功」，%，認(rèn)為「需重新修正」。426.「垂直整合」（Vertical Integration）% 上、中、下游「垂直整合」一條龍政策由來已久，是企業(yè)成長及競爭的重要策略。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，而曾「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為使用「成功」%，「需重新修正」%。「垂直整合」具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、及對付經(jīng)濟(jì)景氣變化的功用，大企業(yè)家臺塑王永慶、鴻海郭臺銘、卜蜂謝國民都是走這條策略的高手。427.「公司競爭五力分析」% 對麥克波特（Michael Porter）1980年代之市場競爭「五力分析」（Five Competition Force Analyses）「聽過」 %，「瞭解」者有85%，曾「使用」者有54%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」使用者有31%，「需重新修正」%。428.「競爭三大優(yōu)勢」（Three Competitive Advantages）% 臺灣高階主管對麥克波特1985提出「三大競爭優(yōu)勢」（「成本領(lǐng)袖」、「創(chuàng)新差異化」、「聚焦化」）策略，「聽過」%，「瞭解」%，「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」%，「需重新修正」%。429.「永續(xù)學(xué)習(xí)組織」（CLO）% 「永續(xù)學(xué)習(xí)組織」（Continuous Learning Organization）在1990年代由彼得聖吉（Peter Senge）提出，用來呼應(yīng)「知識經(jīng)濟(jì)」或稱「新經(jīng)濟(jì)」（Knowledge Economy or New Economy）時(shí)代的來臨，把組織改造為柔軟學(xué)習(xí)型，而非僵固不知上進(jìn)型組織。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」者31%，認(rèn)為「成功」%，%認(rèn)為「需重新修正」。430.「平衡計(jì)分卡」（BSC）% 「平衡計(jì)分卡」（Balanced Scorecard ,BSC）是卡普林及諾頓（Kaplan and Norton）在1992年於HBR提出之策略思惟，認(rèn)為應(yīng)該「平衡」核算公司在行銷（顧客滿意）、生產(chǎn)（作業(yè)流程）、研發(fā)（創(chuàng)新）、人力資源（員工學(xué)習(xí)）及財(cái)務(wù)（股東報(bào)償）等方面之長期績效表現(xiàn)，而非僅在傳統(tǒng)之財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表數(shù)字計(jì)較，用以短期欺矇股東大眾而已。兩人後來又將「平衡計(jì)分卡」發(fā)展為「策略地圖」及「策略校準(zhǔn)」等引申性著作。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾經(jīng)「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」者有15%，認(rèn)為「成功」%，%認(rèn)為「需重新修正」。431.「藍(lán)海戰(zhàn)略」（Blue Ocean Strategy）% 以創(chuàng)新市場非價(jià)格競爭（NonPrice Strategy）為核心之「藍(lán)海戰(zhàn)略」（Blue Ocean Strategy），在2005年由金偉錢及莫博妮（Kim, W. Chan and Mauborgne , Renece）共同提出，作為在現(xiàn)有劇烈競爭之紅?！竷?nèi)」或「外」，尋找可持久及獲利性成長之「新組合」戰(zhàn)略，稱為無競爭之「藍(lán)海戰(zhàn)略」。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾經(jīng)「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」使用者有15%，「需重新修正」%。432.「五年計(jì)劃」及「年度計(jì)畫」制度（IPPBS）% 「企劃預(yù)算制度」（IPPBS）是設(shè)定企業(yè)「長、中、短期計(jì)畫、方案、預(yù)算、排程」的整體企劃制度（Integrated Planning System或稱Information PlanningProgramming BudgetingScheduling, IPPBS），也是企業(yè)經(jīng)營的高階主管第一職責(zé)，包括設(shè)定公司目標(biāo)、公司政策、公司戰(zhàn)略、執(zhí)行方案及相關(guān)預(yù)算。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」%，「需重新修正」者有23%。433.「可行性研究」（Feasibility Study）% 在設(shè)定專案固定資產(chǎn)投資計(jì)劃（Investment Projects）時(shí)，因涉及之資金較龐大，時(shí)間較長久，風(fēng)險(xiǎn)較大，所以常要求先做調(diào)查性之可行性研究（ Feasibility Study），對將來產(chǎn)品之市場行銷、生產(chǎn)技術(shù)、製造設(shè)備資源、利潤性、財(cái)務(wù)性及風(fēng)險(xiǎn)度等作數(shù)量性評估，供高階主管作決策參考。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」%，「需重新修正」%。434.「行動方案規(guī)劃」（Action Programs Planning）% 公司目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略設(shè)定後，各事業(yè)及功能部門分配擔(dān)當(dāng)執(zhí)行責(zé)任，成立細(xì)部行動方案（Action Programs），由課級單位執(zhí)行。課級主管必須就明確之任務(wù)目標(biāo)、立案因由、執(zhí)行步驟方法、執(zhí)行人員、執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行地點(diǎn)、需用資源及相關(guān)成本效益寫成方案計(jì)劃書，供上級批準(zhǔn)授權(quán)，據(jù)以實(shí)施。臺灣高階主管「聽過」%，「瞭解」%，曾經(jīng)「使用」%，「自行設(shè)計(jì)」%，認(rèn)為「成功」%，「需重新修正」者有23%。435.「組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及更新」（Organization Designs and Renovation）% 「組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及更新」是企業(yè)管理的例常性工作，也是高階主管的第二職責(zé)，讓組織配合企劃變動而變動是動態(tài)管理的精神。臺灣高階主