【文章內(nèi)容簡介】 波音公司開發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機時，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機的設(shè)計和操作性能的改進。 一個產(chǎn)品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實性，假如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費者心意，一旦市場上出現(xiàn)競爭產(chǎn)品合乎消費者意愿，那么這種產(chǎn)品的預(yù)計成本還有存在意義嗎？波音777團隊不只是咨詢顧客意見，機組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機組人員就飛機設(shè)計和造型提出意見。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。波音公司搜集的建議涉及到了飛機制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計直到飛機外殼的防雨涂層。波音777型的內(nèi)部設(shè)計給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計榮獲工業(yè)設(shè)計優(yōu)質(zhì)獎的飛機。波音777團隊獲得了成功，證實了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標(biāo)成本控制令企業(yè)管理者充分認(rèn)識到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場的需要。目標(biāo)成本控制要求對成本的控制盡量超前，越早確定目標(biāo)成本越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產(chǎn)階段。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場的需要。9重視工作成果而不是工作形式 一個老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)。中國古代有個故事很能反證這一點。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學(xué)射箭。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準(zhǔn)，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細(xì)觀察它，把它看成很大?！焙篝嘟邮芰私虒?dǎo)，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細(xì)觀察，整整看了一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。后羿興高采烈跑到馮蒙那時里去報告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標(biāo)，你還不能看清動態(tài)的東西?！焙篝嗷氐搅思依?，躺在妻子身邊，看好紡線。梭子在飛快的運行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風(fēng)中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術(shù)，而是牢牢把握信目標(biāo)的本領(lǐng)，這種本領(lǐng)不只對一個神射手來說是必須的。對管理者而言，準(zhǔn)確的把握目標(biāo)成果，以目標(biāo)成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。目標(biāo)管理強調(diào)工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo)，緊盯著這個目標(biāo)工作，而且最終的目標(biāo)考評也會以成果為依據(jù)。怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)地區(qū)管理人員的目標(biāo)成果應(yīng)該用他對銷售部所作的銷售量來說明，而工程項目工程師工作的目標(biāo)成果應(yīng)該用他和他的技術(shù)、繪圖人員共同做出的貢獻(xiàn)來說明。其他各種部門和成員的目標(biāo)成果也是如此。而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個部門分管的工作，規(guī)定每個人分擔(dān)的工作任務(wù)。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認(rèn)為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。這種管理方法就像學(xué)射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績的。目標(biāo)管理恰可以糾正這個誤區(qū)，目標(biāo)管理以重視成果的設(shè)想為基礎(chǔ)，以一定時間內(nèi)每個人所應(yīng)該完成的工作成果為目標(biāo)，要求每個人都盯緊這個目標(biāo)，自覺地進行工作，管理人員以有效實現(xiàn)自己的目標(biāo)以及部下目標(biāo)為中心進行管理。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。當(dāng)然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠(yuǎn)只是一件事，射中目標(biāo)，沒有別的。工作成果是企業(yè)經(jīng)營的靶心，工作方法。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。目標(biāo)管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。10將責(zé)任和權(quán)力交給員工 數(shù)字的威力管理者在實施目標(biāo)管理時，最重要的方法就是將責(zé)任和權(quán)力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實現(xiàn)自我控制。這樣做可以徹底改變員工被動接受管理的狀態(tài)，喚起每個員工的團體意識，讓員工感到自己在企業(yè)中的價值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進目標(biāo)的實現(xiàn)。事實上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵員工實施自我控制的重要性。有一次，查爾斯史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因為他的員工一直無法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有，他們還是無法達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)效率?！碑?dāng)時日班已經(jīng)結(jié)束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉(zhuǎn)身向離他最近的一名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機？”“6部”。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開。夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思?！按罄习褰裉斓竭@兒來了。”那位日班工人說：“他問白天制造了幾部暖氣機，我說6部，他就把它寫在地板上?！钡诙煸缟希房疾謥淼焦S。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的“7”。日班工人早上來上班時，看到了那個很大的“7”字。他們當(dāng)然要向夜班工人挑戰(zhàn)。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標(biāo)，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動承擔(dān)實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。用愿望指導(dǎo)行動實行自我控制就能把蘊藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動。實行自我控制，還能促進員工勇于研究和解決在目標(biāo)實施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計地加以實現(xiàn)，從而推動目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。管理者要提醒員工在積極實現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行動。實現(xiàn)自我控制可以令員工主動解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務(wù)問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。1．經(jīng)常把自己實施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。2．了解與別人的差距，請教他人。3．注意自己工作的進度和質(zhì)量，與其他部門協(xié)作好。4．在目標(biāo)實施中，經(jīng)常地、定期地與上級取得聯(lián)系，避免盲目性。自我控制在目標(biāo)實施中占有很重要的地位，管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)會使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗]1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”許多人認(rèn)為這個矮個子的回答是在故弄玄虛。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本一在意大利米蘭國際馬拉松邀請賽上再次奪冠，當(dāng)記者再度詢問他的成功經(jīng)驗時，他依然那么回答。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖擊，等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖擊。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。”需要制定分段目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該有一個指引未來發(fā)展方向的大目標(biāo)，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。但這個大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠(yuǎn)，人們在工作中根本把握不住它，看不見它的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。通過各個階段的目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總目標(biāo)。人類的普遍心理是：如果當(dāng)工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動自己工作的積極性，這樣自然會使工作止步不前。制定分段目標(biāo)恰能解決這個問題，當(dāng)人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標(biāo)的實現(xiàn)越來越近，人們的干勁怎么會不越來越足呢？當(dāng)人們實現(xiàn)了第一個分段目標(biāo)之后，他們會精神百倍地去投身于實現(xiàn)下一個分段目標(biāo)的工作。這樣，一個個分段目標(biāo)實現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實現(xiàn)。每個階段都應(yīng)該有一個目標(biāo)企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴大，總是要一步步實現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標(biāo)來評定經(jīng)營成果的話，任何人對那種遙遙無期的目標(biāo)都會因太過遙遠(yuǎn)而失去信心的。就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個時期，這是比較大的分段，在每一個大的分段中，又可以細(xì)致地分許多階段，每個階段都應(yīng)該有一個目標(biāo)，沒有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)就只是一個可望而不可及的空想。要實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須制定合適的分段目標(biāo)并逐一實現(xiàn)。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時間內(nèi)看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵。12應(yīng)該怎樣分解目標(biāo) 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對學(xué)生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木條折斷?！庇谑侨喽畮讉€男生一個個費盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。這時走了一個秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。當(dāng)女生們將木條分成一根根時很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結(jié)果枉費力氣。企業(yè)要實現(xiàn)目標(biāo)也是這個道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個個分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標(biāo)體系也必須進行分解，分到一個個部門、一個個班組、一個個員工身上，通過他們每個層次對目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會得以實現(xiàn)。員工的實際能力管理者必須保證將目標(biāo)分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標(biāo)的保證。如果有些木條粗些，就不應(yīng)該分給一個力氣最弱的女生。所以落實目標(biāo)任務(wù)也應(yīng)該視任務(wù)的難易程度，員工的實際工作能力而定。每個管理層次都要針對各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來，以保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。分解目標(biāo)應(yīng)該縱向到底，即目標(biāo)分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個部門以及每個管理人員，應(yīng)該讓每個人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。每個分目標(biāo)必須要能夠保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)，在內(nèi)容上應(yīng)該同總目標(biāo)上下貫通一致，而且做到只要分目標(biāo)實現(xiàn)，總目標(biāo)就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。分解目標(biāo)應(yīng)考慮在時間上協(xié)調(diào)平衡。假如每個人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時間內(nèi)都折斷就不容易實現(xiàn)。所以對分目標(biāo)的分解要注意能夠保證它們在將來可以同步進行，防止因時差而影響實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的過程。假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時間內(nèi)折斷手上所有的木條。而管理者在分解目標(biāo)時，也要考慮每個分目標(biāo)要實現(xiàn)需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經(jīng)理或管理人員更適合這個目標(biāo)。制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要把企業(yè)目標(biāo)分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過程稱為目標(biāo)分解。 13促使部屬快速行動 你是否正躺在目標(biāo)上睡大覺許多企業(yè)確立了明確的目標(biāo)，并有完善垢計劃、程序、充分的準(zhǔn)備，但在行動上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動。也有些企業(yè)在行動的過程中一直圍繞著目標(biāo)，但卻在接近成功時莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。有些企業(yè)則是一個目標(biāo)還沒徹底實現(xiàn)就改作其他工作了。企業(yè)管理必須實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)管理就是為了徹底實現(xiàn)目標(biāo)，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實干，躺在目標(biāo)上睡大覺，那么企業(yè)目標(biāo)就將成為一個空想。管理者必須徹底改掉躺在目標(biāo)上睡大覺的壞習(xí)慣，從無休無止的計劃工作中解脫出來，立即行動，由“想”而“干”，把目標(biāo)落實為行動，徹底完成工作，最終將目標(biāo)實現(xiàn)。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標(biāo)和計劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項做得圓滿，而在后幾項工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。管理者必須仔細(xì)分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細(xì)研究解決的方法。這時可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。另一個有效的法子是向自己那些成績卓著的同行汲取有益經(jīng)驗，看看他們的差距，是自己需要立即去努力的。對照這些有益經(jīng)驗，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運轉(zhuǎn)沒有生氣，動作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動。有效的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作，責(zé)令完成，假如完成了，就應(yīng)當(dāng)給予鼓勵，并提出下周的計劃