【正文】 度之外還要有升職制度的保證，讓有成績的人擔(dān)任職位，他們可以帶動(dòng)員工成為努力工作、踏實(shí)肯干的人。對照這些有益經(jīng)驗(yàn)，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個(gè)組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)沒有生氣，動(dòng)作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動(dòng)。這時(shí)可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標(biāo)和計(jì)劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項(xiàng)做得圓滿，而在后幾項(xiàng)工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。企業(yè)管理必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)管理就是為了徹底實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實(shí)干，躺在目標(biāo)上睡大覺，那么企業(yè)目標(biāo)就將成為一個(gè)空想。也有些企業(yè)在行動(dòng)的過程中一直圍繞著目標(biāo)，但卻在接近成功時(shí)莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要把企業(yè)目標(biāo)分解成為各部門、各班組和個(gè)人等各個(gè)層次上的分目標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過程稱為目標(biāo)分解。假如每個(gè)女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時(shí)間內(nèi)折斷手上所有的木條。假如每個(gè)人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時(shí)間內(nèi)都折斷就不容易實(shí)現(xiàn)。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門以及每個(gè)管理人員，應(yīng)該讓每個(gè)人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。每個(gè)管理層次都要針對各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來，以保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如果有些木條粗些，就不應(yīng)該分給一個(gè)力氣最弱的女生。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也是這個(gè)道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個(gè)個(gè)分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標(biāo)體系也必須進(jìn)行分解，分到一個(gè)個(gè)部門、一個(gè)個(gè)班組、一個(gè)個(gè)員工身上，通過他們每個(gè)層次對目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。”于是全班二十幾個(gè)男生一個(gè)個(gè)費(fèi)盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時(shí)間內(nèi)看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵(lì)。就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個(gè)時(shí)期，這是比較大的分段，在每一個(gè)大的分段中，又可以細(xì)致地分許多階段，每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)，沒有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)就只是一個(gè)可望而不可及的空想。這樣，一個(gè)個(gè)分段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實(shí)現(xiàn)。人類的普遍心理是：如果當(dāng)工作到了一定的時(shí)間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會(huì)產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動(dòng)自己工作的積極性，這樣自然會(huì)使工作止步不前。但這個(gè)大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠(yuǎn)，人們在工作中根本把握不住它，看不見它的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖擊，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖擊?！痹S多人認(rèn)為這個(gè)矮個(gè)子的回答是在故弄玄虛。自我控制在目標(biāo)實(shí)施中占有很重要的地位，管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。3．注意自己工作的進(jìn)度和質(zhì)量，與其他部門協(xié)作好。1．經(jīng)常把自己實(shí)施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時(shí)總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。管理者要提醒員工在積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)。用愿望指導(dǎo)行動(dòng)實(shí)行自我控制就能把蘊(yùn)藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)。不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個(gè)頗具威脅性的大“10”字。日班工人早上來上班時(shí)，看到了那個(gè)很大的“7”字。”第二天早上，史考伯又來到工廠?！按罄习褰裉斓竭@兒來了。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個(gè)大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開。史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因?yàn)樗膯T工一直無法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點(diǎn)效果也沒有，他們還是無法達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)效率。事實(shí)上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵(lì)員工實(shí)施自我控制的重要性。10將責(zé)任和權(quán)力交給員工 數(shù)字的威力管理者在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，最重要的方法就是將責(zé)任和權(quán)力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實(shí)現(xiàn)自我控制。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。工作成果是企業(yè)經(jīng)營的靶心，工作方法。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。這種管理方法就像學(xué)射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績的。而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個(gè)部門分管的工作，規(guī)定每個(gè)人分擔(dān)的工作任務(wù)。怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)地區(qū)管理人員的目標(biāo)成果應(yīng)該用他對銷售部所作的銷售量來說明，而工程項(xiàng)目工程師工作的目標(biāo)成果應(yīng)該用他和他的技術(shù)、繪圖人員共同做出的貢獻(xiàn)來說明。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術(shù)，而是牢牢把握信目標(biāo)的本領(lǐng)，這種本領(lǐng)不只對一個(gè)神射手來說是必須的。梭子在飛快的運(yùn)行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。后羿興高采烈跑到馮蒙那時(shí)里去報(bào)告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標(biāo)，你還不能看清動(dòng)態(tài)的東西。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準(zhǔn)，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細(xì)觀察它，把它看成很大。中國古代有個(gè)故事很能反證這一點(diǎn)。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場的需要。目標(biāo)成本控制令企業(yè)管理者充分認(rèn)識到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場的需要。波音777型的內(nèi)部設(shè)計(jì)給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計(jì)榮獲工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)的飛機(jī)。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。當(dāng)波音公司開發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機(jī)時(shí)，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機(jī)的設(shè)計(jì)和操作性能的改進(jìn)。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計(jì)師分析研究一個(gè)新產(chǎn)品，當(dāng)設(shè)計(jì)完成，制造部門、財(cái)務(wù)、供應(yīng)依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。”要越提前越好目標(biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。工程師購買、拆卸并反向設(shè)計(jì)對手公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程。這種方法重視對競爭對手的分析。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)，裁員減薪、降低成本是最常用的手段。著名的美國大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對這種方法評價(jià)說：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會(huì)是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素。目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運(yùn)用上十分微妙，取決于管理者對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)悟力，但它確實(shí)具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的獨(dú)特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)先考慮市場。讓員工感到他們是加入了一個(gè)目標(biāo)，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣他才會(huì)充分調(diào)動(dòng)自己的積極性，將工作當(dāng)成自己的需要而不是出于上級的命令?！弊寙T工切實(shí)加入一個(gè)目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會(huì)促使他們?nèi)硇牡耐度?，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會(huì)忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動(dòng)，員工不加入一個(gè)目標(biāo)就只會(huì)被動(dòng)地去完成任務(wù)，而不會(huì)主動(dòng)的去尋找工作。德爾塔航空公司甚至形成這樣一個(gè)傳統(tǒng)—高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運(yùn)工的忙。在目標(biāo)面前人人平等德爾塔航空公司的另一個(gè)有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上。對話討論公司所有的計(jì)劃、問題和事務(wù)，互相探討對于自身目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問題。假如不是這樣，員工不會(huì)覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個(gè)局外人?！币寙T工意識到他們不單是進(jìn)入了公司，而且是加入了一個(gè)宏偉的目標(biāo)。賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識及團(tuán)隊(duì)精神。擁有多條國際國內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認(rèn)為自己是一個(gè)員工的公司，宣揚(yáng)“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實(shí)際上德爾塔航空公司在平常確實(shí)是盡力體現(xiàn)這一理念的。值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會(huì)這樣想：“這個(gè)目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)。所以對于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。目標(biāo)管理通過目標(biāo)責(zé)任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)責(zé)任。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的意見，但它的實(shí)施仍然可以獲得廣泛支持，而不會(huì)遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進(jìn)行決策太麻煩，沒有效率。而實(shí)際上，由于自我管理是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們在目標(biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會(huì)減弱，反而加強(qiáng)了。這使得員工對工作的安排達(dá)到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會(huì)在工作時(shí)間內(nèi)很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動(dòng)力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動(dòng)而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺(tái)主機(jī)由于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個(gè)多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)工作。自我管理委員會(huì)監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進(jìn)公司管理制度和措施，維護(hù)公司員工的利益。為了使員工更好地認(rèn)識公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會(huì)董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理工作。是否在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行化整為零的小團(tuán)體管理方法，還要視企業(yè)的實(shí)力而定，但至少應(yīng)該有專案小組對整個(gè)公司組織起必要的補(bǔ)充作用?！边@句話切實(shí)反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。美國得州儀器公司的董事長馬克而在美國，著名的3M公司組織了幾進(jìn)個(gè)4至10人組成的冒險(xiǎn)隊(duì)來開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠(yuǎn)，它有9000個(gè)小群體全力以赴進(jìn)行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)。將一個(gè)龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當(dāng)?shù)男挝?，可以更好的確定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗(yàn)各個(gè)小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗(yàn)，他們能夠知曉并識別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權(quán)力，卻只是一個(gè)個(gè)小的部門，目標(biāo)是這些小部門的目標(biāo)，小部門的所有成員 共同擁有這一目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn)。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對小團(tuán)體卻是不夠重視的。5化整為零更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要層層分解從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明了一點(diǎn)：企業(yè)的目標(biāo)需要層層分解，直至落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人都應(yīng)該有他自己要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，與此相對應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細(xì)致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€(gè)小單位，使組織能夠保持良好的流動(dòng)性，這些小單位會(huì)比較大單位更好更迅速有效地采取行動(dòng)，這些化整為零的小團(tuán)體以其獨(dú)特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動(dòng)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)，再細(xì)致耐心的栽培，了不會(huì)發(fā)生什么作用。能力開發(fā)目標(biāo)是相對的，對于下級來說，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)對上級來說卻是一個(gè)業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)管理在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力考核上。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動(dòng)去學(xué)會(huì)怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果?！敝劣谔岣呓鉀Q問題的能力，陳總經(jīng)理認(rèn)為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做，又會(huì)去做，企業(yè)管理重視的是會(huì)去做，而不是僅僅知道怎樣做。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會(huì)發(fā)生什么作用。陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)道：“主管總是認(rèn)為自己可以在部屬的身上培植工作能力。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個(gè)方面入手的?？偠灾?