【正文】 標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失金額因工作失誤造成經(jīng)濟(jì)損失損失05萬元扣 分；510萬元扣 分；10萬以上當(dāng)月績效為0分成本合約部按實(shí)際發(fā)生3廉潔奉公合格率不得發(fā)生營私舞弊、吃拿卡要、索賄受賄等違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生一次得0 分集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部按實(shí)際發(fā)生防范學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)大綱實(shí)施每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年、季4集團(tuán)人力資源部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)5人力資源成本的控制率指實(shí)際發(fā)生工資總額、福利費(fèi)用、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、招聘費(fèi)用等與預(yù)算之比每超出1%扣 分財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場30試用期員工流失率指試用期人員流失數(shù)與報(bào)到人數(shù)之比每超出20%扣 分人力資源部年、季10招聘及時(shí)率指實(shí)際招聘天數(shù)，與規(guī)定招聘天數(shù)之比。 本制度自頒布之日起施行。7 附則 本制度由集團(tuán)人力資源部制訂，并負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)施。 每年年中，由辦公室主持召開年中目標(biāo)修正會(huì)，根據(jù)上半年各部門和各公司目標(biāo)達(dá)成情況，以及市場和當(dāng)?shù)卣咦兓?，?duì)涉及相關(guān)部門和公司的目標(biāo)進(jìn)行修正，6月15日完成所有目標(biāo)調(diào)整，6月25日完成相應(yīng)的預(yù)算修訂，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。 績效考核結(jié)果將作為集團(tuán)公司制訂薪酬福利、激勵(lì)約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案的依據(jù)。 各部門要圍繞集團(tuán)公司和本部門目標(biāo)，認(rèn)真進(jìn)行月度“PDCA循環(huán)”（本月總結(jié)和下月計(jì)劃）：每月28號(hào)前制訂下月份計(jì)劃，總結(jié)本月計(jì)劃的實(shí)施情況，總裁檢查批示?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加。 集團(tuán)和公司各部門月度工作計(jì)劃制訂完畢以后，匯總報(bào)集團(tuán)辦公室，由辦公室定期依此檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。工作計(jì)劃應(yīng)確認(rèn)分管責(zé)任人、目標(biāo)項(xiàng)目、現(xiàn)狀目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評(píng)價(jià)、總結(jié)等內(nèi)容。 集團(tuán)各級(jí)目標(biāo)11月底完成制定，12月20日完成預(yù)算計(jì)劃。 集團(tuán)公司的各個(gè)部門在確定目標(biāo)時(shí)候，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與總裁一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)，擬訂合理的任務(wù)指標(biāo)及相對(duì)應(yīng)的定責(zé)授權(quán)、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。 在目標(biāo)管理運(yùn)行中要建立P計(jì)劃—D執(zhí)中國最龐大的下載資料庫行—C檢查—A處理（改進(jìn)）的PDCA循環(huán)，使公司管理始終處于不斷改進(jìn)和提高的良性循環(huán)之中。如屬不需努力而能在短時(shí)間內(nèi)完成的工作，不能列為一項(xiàng)目標(biāo)。 目標(biāo)制定的ASMART原則：即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時(shí)限性。 各級(jí)部門將確定后的自己部門所有崗位的目標(biāo)及時(shí)報(bào)到集團(tuán)人力資源部進(jìn)行備案，以備核查和考核之用。 由于房地產(chǎn)的經(jīng)營活動(dòng)變化較大，為便于開展工作，每個(gè)上級(jí)應(yīng)明確下級(jí)的下一月度的核心工作。 集團(tuán)公司總裁對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分形成集團(tuán)二級(jí)目標(biāo)，并將目標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)的部門和各公司。 三級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司及下發(fā)公司各崗位目標(biāo)。集團(tuán)公司的目標(biāo)分為三級(jí)： 一級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司目標(biāo)。 集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體系必須符合集團(tuán)公司的實(shí)際能力和現(xiàn)有水平，并能夠解決上年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施遺留問題。按照BSC（平衡計(jì)分卡）的四個(gè)角度，集團(tuán)目標(biāo)為一般可以包括以下幾個(gè)方面。 密切結(jié)合集團(tuán)的現(xiàn)狀，和現(xiàn)實(shí)條件是能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)先進(jìn)行公司的SWOT分析，了解自己的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)、潛在的威脅，這樣才能制定出切實(shí)可行的目標(biāo)。在設(shè)定集團(tuán)年度目標(biāo)時(shí)一定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃，主觀臆斷，自行其事的現(xiàn)象出現(xiàn)。3 目標(biāo)的確定 集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定,集團(tuán)目標(biāo)是集團(tuán)進(jìn)行目標(biāo)分解的指導(dǎo)和龍頭，也是牽引集團(tuán)完成各階段工作的動(dòng)力源，因此集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定非常重要。 所有部門在完成本部門目標(biāo)分解后，集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各部門及各公司總經(jīng)理簽訂績效合同，各公司行政人事部對(duì)部門經(jīng)理簽訂績效合同，并報(bào)至集團(tuán)人力資源部進(jìn)行備案。2 目標(biāo)的管理部門與職責(zé) 辦公室為集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體系的管理部門，人力資源部是對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行過程控制和跟蹤考核的部門。 集團(tuán)公司的目標(biāo)在制定時(shí)必須遵循SMART原則。 四個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)。 一個(gè)中心：以目標(biāo)為中心。根據(jù)注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定時(shí)期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗。目標(biāo)管理制度1 總 則 為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團(tuán)公司各公司、部門的經(jīng)營計(jì)劃有效執(zhí)行，使各個(gè)部門能明確自身工作的重點(diǎn)，保證集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)公司在內(nèi)部管理上實(shí)行崗位目標(biāo)管理制（MBO）。 目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力的關(guān)鍵。 集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體制遵循“一個(gè)中心，三個(gè)階段，四個(gè)環(huán)節(jié)”的管理原則。 三個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)實(shí)施，目標(biāo)考核。 集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體系實(shí)行從上之下的建立原則，所有目標(biāo)必須落實(shí)到崗位上，具體到人。 本制度適用于集團(tuán)公司所有員工。 辦公室負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的制訂和確定，并組織目標(biāo)平衡會(huì)，對(duì)集團(tuán)公司各公司和各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡，確保分目標(biāo)能完成總目標(biāo)和各部門目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)一致。 人力資源部應(yīng)根據(jù)具體的工作狀況安排各部門的績效面談工作，確保目標(biāo)的完成以及員工的改進(jìn)。集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定時(shí)應(yīng)主要從以下三個(gè)方面來考慮： 首先要根據(jù)集團(tuán)的中長期發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定；年度目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，是中長期發(fā)展規(guī)劃在完成年度分解后的該年度目標(biāo)。 應(yīng)充分考慮外部情況；房地產(chǎn)行業(yè)受政策和外部市場的影響比較大，因此在制定目標(biāo)時(shí)要有針對(duì)性地收集獲取行業(yè)相關(guān)政策信息和客戶需求信息，并進(jìn)行充分研究。集團(tuán)目標(biāo)制定時(shí)，應(yīng)同時(shí)制定相應(yīng)的實(shí)施措施，即集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃。A、財(cái)務(wù)類目標(biāo)：主要指收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)；B、客戶類目標(biāo)：主要指客戶滿意度目標(biāo)；C、內(nèi)部管理類目標(biāo)：主要指涉及管理職能的目標(biāo)和其他專項(xiàng)目標(biāo)，例如，人力資源目標(biāo)，績效考評(píng)實(shí)施目標(biāo)，全面預(yù)算管理目標(biāo)等；D、學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)：全員培訓(xùn)率、員工滿意度、員工創(chuàng)新提案率等； 集團(tuán)公司的目標(biāo)體系必須以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以集團(tuán)年度計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行制訂。 集團(tuán)公司在目標(biāo)確定上實(shí)行“分級(jí)確定，隔級(jí)審批”的方式。 二級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司各部門及下屬公司目標(biāo)。 董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司的具體經(jīng)營狀況和對(duì)下年度